Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как - Федор Нестеров

Рано или поздно, но компании вырастают до такого размера, когда уже и оптимизация бизнес-процессов не спасает их от потери управляемости. Просто к этому моменту обязанность по принятию некоторых управленческих решений уже опускается на уровень линейных сотрудников и эффективность управления компанией начинает зависеть от их действий.

Рассматриваемые нами различные шкалы и модели в реальности описывают одну и ту же компанию, поэтому различные процессы являются взаимосвязанными. Так, например, являются взаимосвязанными кривая жизненного цикла товара и эволюция системы управления.

Кривая жизненного цикла товара по форме напоминает параболу. На начальном этапе своего жизненного цикла товар является уникальным, поэтому покупатели его расхватывают при относительно небольших усилиях продавцов и компании в целом. Личной системы управления более чем достаточно.

Чем более зрелым становится товар, тем больше у него конкурентов и заменителей, тем большие усилия требуются от компании для его продвижения и продажи. Апофеозом является момент, когда товар становится массовым и практически не отличается от своих конкурентов (например, бытовая техника). И теперь для его продажи нужны усилия всей компании: не только маркетологов и продавцов, но уже и бухгалтеров, и логистов, и мерчандайзеров, и вообще всех и во всей цепочке.

Другой процесс: компания становится такой большой, что уже практически не отличается от компании-конкурента (например, LG и Samsung). У них похожие организационные структуры, похожие товарные линейки, их сотрудники заканчивали подобные или даже одни и те же учебные заведения, они пользуются одинаковым оборудованием, они уже оптимизировали все свои бизнес-процессы и т. п. В общем, единственное, чем они отличаются друг от друга, – это сотрудники. И в этот момент начинается система управления с помощью корпоративной культуры. Просто резервы других рычагов управления к этому моменту уже исчерпаны.

Конечно, корпоративная культура как свод неформальных и формальных правил поведения сотрудника зарождается в компании гораздо раньше. Ее основы закладываются еще учредителем и первыми поколениями сотрудников. Просто на данном этапе корпоративная культура становится главным инструментом управления компанией, когда управленческие решения уже принимаются на самых нижних уровнях управления. И на этих уровнях невозможно предписать каждому четкий алгоритм поведения. Можно только предоставить сотрудникам свободу принятия решений, но ограничить ее с помощью формальных и неформальных кодексов поведения: вот так поступать у нас принято, а вот так – не принято. И тогда сотрудник компании IBM в одинаковых ситуациях начинает себя вести так же, как другой сотрудник IBM, и эта модель поведения отличается от модели поведения сотрудников компании Dell.

Что компании получают в результате? Возможность еще раз повысить эффективность своего управления при еще больших размерах компании.

Какая система управления лучше?

Лучше та, которая соответствует уровню развития вашей компании. Каждой системе присущи и свои достоинства, и свои недостатки.

Например, небольшая компания с личной системой управления за счет своей гибкости и оперативности легко выиграет отдельную битву (отвоюет продуктовую нишу) у компании с более громоздкой процедурной системой управления. Но неизбежно проиграет ей всю войну, поскольку процедурная компания будет обладать большими ресурсами и захватит большую часть рынка.

Транснациональные корпорации с огромными ресурсами и системами управления на уровне бизнес-процессов или даже корпоративной культуры приходят в постсоветские страны и сталкиваются с молодыми национальными бизнесами, подавляющее большинство которых находится на этапе личного управления или перехода от личного управления к процедурному.

Это очень хорошо объясняет разницу в рыночном поведении международных и локальных компаний, а также то, почему с таким трудом приживаются международные менеджеры в локальных корпорациях.

Как видите, шкала эволюции системы управления также является объективной, и место конкретной компании на ней определяется однозначно, независимо от субъективных оценок отдельных личностей.

Это третья шкала Business 3D.

В процессе развития компании ее организационная структура тоже изменяется. Эти изменения происходят не случайно и общее их назначение – обеспечение компании новых возможностей для роста и развития. Каждое новое изменение добавляет компании новые возможности и одновременно с этим создает для нее и новые риски, связанные с этими возможностями.

По мере продвижения от уровня к уровню масштабы возможностей и рисков возрастают. Для того чтобы полностью использовать новые возможности и при этом не стать жертвой новых рисков, от управленческой команды каждый раз требуется все более и более качественное управление компанией.

Исходной точкой развития оргструктуры является единая компания: все подразделения расположены в одном месте.

Преимущества единой компании – просто и удобно, легко контролировать все, что в компании происходит. Руководитель может наблюдать за процессом визуально (многие руководители любят делать окошки из своего кабинета в торговый зал или в производственный цех) или прогуливаясь по помещениям компании. Теоретики даже придумали термин, отражающий такой стиль управления, – management by walking around (дословно – управление, прогуливаясь вокруг).

Есть только один главный недостаток – такая структура хороша лишь для локального бизнеса. Как только начинает расти территория, обслуживаемая бизнесом, начинают расти и расходы: на логистику, на размещение сотрудников (например, попробуйте в одном месте быстро и удобно разместить ну хотя бы тысячу сотрудников новой компании). Кроме этого, клиенты компании уже находятся слишком далеко, возрастают расходы на коммуникации, замедляется процесс принятия решений и т. п.

В общем, рано или поздно поддерживать рост бизнеса из одной территориальной точки становится неудобно и компания вынуждена переходить на следующий уровень.

Компания разделяет себя на несколько частей: главный офис и филиалы. При этом филиалы начинают территориально располагаться в удобных местах: ближе к клиентам или к важным ресурсам (сырье, рабочая сила, подрядчики, производственные мощности, источники энергии, вода и т. п.).

Преимущества новой структуры – более тесное взаимодействие с клиентами, снижение операционных расходов, ускорение процесса принятия локальных решений и многое другое. Это дает компании возможность для бурного территориального роста.

Недостатки филиальной сети – появление новых рисков:

♦ усложнение системы управления – распределенной структурой управлять намного сложнее и дороже, а в отсутствие хорошей системы управления филиалы могут выйти из-под контроля центра и принимать плохие решения;