Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке

Том подался вперед:

– Теперь мне ясно.

– Я не боюсь работы, – повторила Анджела. – И верю в вашу идею.

– Пожалуйста, перестаньте беспокоиться о том, будет ли у вас работа. – Том старался говорить тактично. – Она никуда не денется. Но мы не можем себе позволить принимать решения, которые должны оставаться на уровне отделов. Так что давайте вернемся на шаг назад – и вы ответите на два вопроса. Во-первых, как, по-вашему, лучше реализовать эти идеи на всех уровнях? Во-вторых, используя свою потрясающую работоспособность и блестящие творческие задатки, подумайте, в чем должны теперь заключаться ваши обязанности.

– А вы как думаете, чем я должна заниматься? – спросила Анджела. – После того как мы передадим решения отделам?

– Не знаю, – ответил Том. – Это вы мне скажете.

Том и Джим стояли в атриуме корпуса, где располагались исследовательские лаборатории, и смотрели на коробку с металлическими и полимерными узлами, которую Бен Малкмус, начальник производства, только что поставил на пол перед ними.

– Это что? – спросил Том.

Майк, руководитель команды разработчиков, стоял рядом с Беном. Несколько техников, работавших неподалеку, тоже подошли. Малкмус достал из коробки какое-то устройство.

– Смотрите, – и он слегка нажал на полимерное крыло устройства: оно хрустнуло и отломилось.

– Конечно, – начал Том. – Лучше эту штуку не трогать. Если с ней обращаться неправильно, сломается.

– Я не делал ничего неправильного, – сказал Бен. Потом он взял какой-то инструмент, прижал им другое крыло устройства – и оно точно так же отломилось. На дисплее этого инструмента замелькали цифры. – Вот более точный тест, – продолжил Бен. – Но суть одна: это стандартная проверка на устойчивость к физической нагрузке. Давление сейчас точно такое, какое будет после имплантации устройства пациенту.

Том сложил руки на груди. Потом взглянул на Джима. Майк переступил с ноги на ногу.

– Так в чем проблема? – спросил Том. – У нас ошибка на производстве? Или дизайн с нарушениями?

– Это новый полимер, – ответил Бен и многозначительно посмотрел на Майка. Тот поднял подбородок, демонстрируя полное спокойствие, но в глазах явно читалось волнение.

– Я ничего не слышал о новом полимере, – сказал Джим.

– Мы его только на днях стали использовать, – объяснил Бен. – В соответствии с новой спецификацией. Ее прислали разработчики, и мы сразу сделали большой заказ: полсклада теперь занято этим полимером.

– Большой заказ – хорошая скидка, – пояснил Майк.

– Вы размещали заказ? – спросил Джим.

– Я давно уже хотел попробовать новые материалы, – начал Майк. – Но Харкнесс не соглашался ни на что. Я объяснял, что этот вариант легче, прочнее, с ним проще работать, он дешевле, в конце концов. Но нет. А вы наконец-то дали нам свободу сделать то, что давно пора было. Обычно я не могу предложить продавцам ничего нового, а тут наконец показал новаторский продукт. Смотрите, более гибкий и пластичный – и цена ниже. Мы продолжим его дорабатывать, и производственникам будет выгоднее иметь с ним дело. На общей прибыльности это скажется позитивно, кстати. В общем, отличный был замысел.

– Но что это за материал? – спросил Джим. Майк назвал. Джим покачал головой.

– Что такое? – потребовал объяснений Том.

– Я раньше работал с ним. Компания-производитель на продажи и продвижение тратит вдвое больше, чем на исследования. У них лучшие продавцы в отрасли. Мы стали закупать эти материалы. Но для эксплуатации они не годятся! Я рассуждал совсем как Майк: думал, что сэкономим. А получился полный провал.

Темноволосая женщина из группы техников кивнула в знак согласия:

– Я тоже работала в компании, где использовали эти материалы. Но пошли огромные возвраты, и пришлось отказаться от этого полимера.

– Сколько времени нужно, чтобы вернуться к прежним спецификациям? – спросил Том у Бена.

– Пару недель. Нужно же получить другие комплектующие. А в ожидании поставки мы успеем, я думаю, перенастроить машины.

– Как много полимера мы заказали? – спросил Джим Майка.

– На полгода работы. – Майк, похоже, был на грани обморока. – Но потратили вдвое меньше, чем могли бы при старых комплектующих.

– То есть убыток сейчас на уровне трехмесячной стоимости комплектующих, – подсчитал Джим.

– А вы уверены, что все делаете точно по спецификации? – спросил Майк у Бена. – Материалы вообще-то могут менять свойства, если не соблюдается технология.

– Конечно, – ответил Бен. – Виновато всегда производство. Даже когда разработчики заказывают некачественные комплектующие.

– Хорошо, хорошо…

Малкмус бросил сломанное устройство на пол.

– Пойду звонить старому поставщику, – сказал он. – Узнаю, как быстро они смогут привезти материалы.

– Что же вы не посоветовались ни с кем? – укорил его Джим. – Мы бы и деньги сэкономили, и проблем не было бы.

– Я так решил, – настаивал Майк.

Джим многозначительно посмотрел на Тома.

Партнеры пошли в кабинет Тома. Возле стола стояла большая белая доска, на которой в течение месяца записывались разные идеи о правилах принятия решений. В левом верхнем углу отмечались характеристики сотрудников «МедикТех»:

• уникальные;

• творческие;

• достойные полного доверия;

• способные учиться;

• разумные;

• любящие сложности;

• готовые работать на общее благо.

– Похоже, в этот список можно еще кое-что добавить, – сказал Джим, взял маркер и написал:

• Небезупречные.

– Небезупречные. – Том отвернулся от доски: в кабинете уже собрались приглашенные сотрудники. Некоторые смотрели на него с интересом, другие – по-прежнему равнодушно. – Мы считаем, что эти характеристики присущи всем нам, – сказал Том, показывая на список. – Уникальные, творческие… Готовые работать на общее благо.

Он дошел до слова «небезупречные».

– Но надо признать, всем случается совершать ошибки. И мне, и любому из вас. Даже самый опытный человек в мире не смог бы делать хорошие и правильные шаги, не обладая всей необходимой информацией. Поэтому мы должны добавить в наш метод принятия решений еще один элемент.

Он написал на доске: «Обсуждать и советоваться». Потом повернулся к собравшимся.

– Обсуждение. Это несложно: когда нужно сделать выбор, старайтесь обсудить его с другими и учесть все мнения. Поговорите с менеджером. Обязательно побеседуйте с теми, у кого может быть опыт в этих вопросах, кому уже приходилось принимать подобные решения. Может, стоит даже пообщаться на эту тему с кем-то из клиентов. И старайтесь не просто интересоваться мнением руководителей. Если вы разработчик – поговорите с техниками. Если занимаетесь производственной стратегией, обсудите идею с теми, кто занят в цехе. Очень часто рабочие знают не меньше, а то и больше, чем начальство.