Менеджер мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли - Куртис Джонсон

Даже самые бесправные солдаты твоей Семьи имеют власть над кем-то. Чтобы заставить их выкладываться полностью, выворачиваться от усердия наизнанку, рвать жилы в порыве трудового энтузиазма, демонстрируй свое уважение к ним, но не забывай, что они — не Доны, и са­мое главное, не давай им забыть это!

Вне зависимости от реальных качеств твоих сотрудни­ков, ты должен всегда внушать им, что они лучшие из луч­ших и могут стать еще лучше. Хвали их, когда цель достиг­нута, но не делай этого слишком часто. Намереваясь под­вергнуть провинившихся публичной экзекуции, критикуй их в целом, не переходя на личности. Помни, что перед тобой стоят и потеют от страха люди, которым предстоит воевать за тебя. Поэтому не унижай их. И не забывай на­родную мудрость, гласящую, что «кашу маслом не испор­тишь».

Однако учти, что чересчур добрых правителей, рано или поздно свергают восставшие подданные. Большинство людей воспринимают доброту как проявление слабости. Будь тверд и даже порой жесток, чтобы твои парни радо­стно и досконально выполняли твои приказы. Люди ува­жают силу. Это вдвойне справедливо для женщин, потому что чаще всего их отцы были для них воплощением грубой власти. Большинство маленьких девочек продолжает лю­бить и уважать своих отцов, даже став взрослыми женщи­нами. Заставь их перенести часть этого уважения на тебя. Пользуйся этим. Стань для женщин из твоей команды строгим папашей, и они лягут костьми, лишь бы угодить тебе.

Будь ютов к предательству любого из своих людей, осо­бенно тех, кому ты доверяешь больше прочих. Отплати за предательство как можно быстрее и, по возможности, пуб­лично. Ты погибнешь как человек, или только как босс, ес­ли оставишь безнаказанным хотя бы одно предательство.

Если тебе станет известно, что у одного из твоих солдат или лейтенантов есть какие-то домашние проблемы: су­пружеская неверность, жена-нимфоманка, дочь-клепто­манка или сын-алкоголик, пристально наблюдай за ними. Люди с такими проблемами ненадежны, их легко вывести из себя, и к тому же, яблоко всегда падает возле яблони.

Большинство успешных менеджеров говорят тихо, спо­койно и взвешенно. Это правильно, ведь не громкая, а ти­хая речь заставляет других прислушиваться. Развивай в себе это качество и помни: чем больше ты говоришь, тем меньше тебя слушают.

Порой тебе приходится быть резким и даже грубым со своими подчиненными. Не переживай, что о тебе могут плохо сказать или подумать. О тебе уже плохо думают и говорят. Но чаще все же старайся быть вежливым и чут­ким с людьми. Ублажай большинство, дави меньшинство. Улыбайся. Расточай комплименты и источай мед и елей.

Насколько возможно, старайся быть честным. Говори правду о своих планах в той их части, что нужна для вы­полнения поставленных тобой же задач, или помалкивай. Заставь подчиненных поверить в то, что ты человек слова. Гарри Конном, ненавидимым всеми царем киноиндуст­рии, восхищались за его умение держать слово. Обещая уничтожить человека, он всегда выполнял свое обещание. Будь последователен, кроме тех редких случаев, когда не­последовательность необходима для хорошей встряски пребывающих в благодушии и неге сотрудников и разру­шения их самоуспокоенности и довольства собой.

Если ты наверху, то все твои слова и поступки будут восприниматься твоими подчиненными как нечто гени­альное. Во всяком случае, тебе так скажут. Самое инте­ресное, что большинство не будет кривить душой. Для них любая глупость, вылетевшая из твоего рта, станет возвы­шенной истиной, истиной в последней инстанции, лишь потому, что ты — босс. Поэтому никогда не будь падок на лесть, особенно когда дело касается твоих подчиненных.

Присматривайся к своим людям. Следи за их реакцией на твои слова. Знай, кто поддерживает тебя, кто противо­стоит тебе, а также, кто и с кем заключает союзы. Как го­ворится, «не зная рифов, нельзя плыть спокойно».

Среди твоего персонала всегда будут группировки, фракции, клики, союзы. Твоя задача — следить, чтобы их борьба друг с другом не мешала достижению целей твоей организации. Любому руководителю жизненно необходи­ма информация, а офисные сплетни гораздо познаватель­нее формальных отчетов. Однако, существует множество вещей, знание о которых не стоит выпячивать, ведь куда проще изображать формальное неведение, чем вступать в войну группировок. Со временем все утрясется. Терпение улаживает конфликты.

Лучший выход — брать в голову как можно меньше та­ких проблем. Ведь тебе нет никакого дела до подковерной возни твоих сотрудников. Тебе от них нужна командная игра. Конечно, тебе хочется, чтобы твои солдаты боролись за каждый твой взгляд и за мельчайшую твою милость. Устрой так, чтобы они знали, что твой взгляд и твою ми­лость они могут получить в результате продуктивного тру­да. Из их офисного соперничества ты извлечешь немалую выгоду, повысив производительность и результативность всей команды в целом.

Если в твоей компании есть группа, постоянно выдаю­щая высокие результаты, справляющаяся с любыми зада­чами, никогда и ни при каких обстоятельствах не разбивай ее. Погубишь.

Если ты скачешь на быстром, полном сил скакуне, тебе нет никакой нужды спешиваться и вести его шагом. Скачи на нем, пока он жив.

С другой стороны, не забывай передвигать твоих со­трудников от задачи к задаче, от группы к группе. Если не делать этого, люди покроются мхом, перестанут думать, перестанут напрягаться. Их будет интересовать лишь од­но — как поспокойней переварить твой бюджет.

Поручай смутьянам в своей команде невыполнимые задачи. Пусть они проявят или уничтожат себя. Если ты устраиваешь порку одной из своих команд, будь ровен и спокоен с другими командами, пока не настанет их черед. Поощряй инициативу. Если позволяет ситуация, ставь за­дачу тому, кто вызывается ее выполнить. В большинстве случаев это лучший способ достичь успеха, вдобавок так ты сможешь открыть для себя многообещающих сотрудников, которых проглядел во время приема на работу. Если нуж­но поставить задачу кому-то одному, ставь ее только ему. Старайся не противопоставлять друг другу двух людей в решении одной и той же проблемы, как советуют боль­шинство консультационных фирм. Эти зажравшиеся при­дурки, называющие себя консультантами, считают, что стравливание людей способствует выполнению задачи и, к тому же, помогает понять, кто из них лучше. Мы больше склонны доверять Наполеону, который однажды заметил, что один плохой генерал куда лучше двух хороших. Так что дело для одного поручай одному. Объясни ему цели, наде­ли полномочиями, разреши выбирать средства и способы, при условии соблюдения сроков и целей.

Суди по результатам, а не по обещаниям.

Ты нанимаешь на работу человека с нужными тебе умениями и способностями. Примерно через месяц твой старый сотрудник является с жалобой на него.

Определи для себя их ценность для организации и срав­ни ее, чтобы в случае неразрешимых противоречий изба­виться от менее ценного.

Если же их ценность равна, расскажи тому, кто жалу­ется, историю о человеке, который привел в дом обезьяну, чтобы избавиться от грязной работы. Жена сказала, что он сошел с ума.