Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк

Предлагая вознаграждение, принципал подает агенту сигнал о том, что это задание не из приятных. (Если бы задание было приятным, агента не нужно было бы к нему принуждать.) Но этот первоначальный сигнал и связанное с ним вознаграждение толкают принципала на путь, с которого трудно свернуть. Предложите слишком маленькое вознаграждение, и агент не исполнит вашу просьбу. Но предложите агенту однажды вознаграждение, достаточно заманчивое, чтобы подтолкнуть его к действию, и вы, как принципал, будете обречены давать его и в будущем. Обратной дороги нет. Заплатите своему сыну, чтобы он вынес мусор, и можете быть уверены, он больше никогда не сделает это бесплатно. Более того, как только первое возбуждение от легких денег сойдет на нет, вам, скорее всего, придется увеличить сумму платежа, чтобы и дальше получать согласие.

Как объясняет Суворов: «Вознаграждение вызывает привыкание, поскольку, будучи предложенным один раз, условное вознаграждение заставляет агента ожидать его всякий раз, когда перед ним ставят похожую задачу, что, в свою очередь, вынуждает принципала использовать вознаграждение снова и снова». И очень скоро существующее вознаграждение может оказаться недостаточным. Очень быстро его начинают воспринимать не как премию, а скорее как статус кво, что заставляет принципала предлагать большее вознаграждение, чтобы достичь того же эффекта.

Эта модель привыкания — не просто умозрительная теория. Нейробиолог Брайан Кнутсон, будучи сотрудником Национального института изучения алкогольной зависимости и алкоголизма, получил те же результаты экспериментально, используя методику сканирования мозга, известную как построение изображений методом ядерного магнитного резонанса. Он помещал в гигантский сканер здоровых добровольцев, чтобы наблюдать, как реагирует их мозг во время игры, сопровождавшейся вероятностью выиграть деньги либо потерять их. Когда участники понимали, что у них есть шанс выиграть, возникало возбуждение в определенной части мозга, которая называется прилежащее ядро. То есть, когда участники предвидели получение вознаграждения (но не в тот момент, когда они ожидали проигрыша), происходил выброс дофамина в эту часть мозга. Кнутсон, работающий сейчас в Стэнфордском университете, получил аналогичные результаты в последующих исследованиях, в которых люди предвосхищали получение вознаграждения. Интересной для нас делает эту реакцию тот факт, что тот же самый физиологический процесс (поступление именно этого химического вещества именно в эту часть мозга) имеет место при привыкании. Механизм действия большинства наркотиков, вызывающих привыкание, заключается в выбросе дофамина в прилежащее ядро. Ощущение, сперва восхитительное, постепенно сходит на нет, и возникает потребность в новой дозе. Иными словами, если бы мы наблюдали за тем, как реагирует мозг человека, то обнаружили, что ожидание денежного вознаграждения и прием кокаина, никотина или амфетамина выглядят пугающе похожими. Это, возможно, одна из причин, по которой методика, когда людям платят за то, чтобы они бросили курить, на начальном этапе часто оказывается эффективной. Она заменяет одно (опасное) привыкание другим (его более легкой формой).

Свойство вознаграждения вызывать привыкание может также искажать процесс принятия решений. Кнутсон обнаружил, что активация прилежащего ядра, по-видимому, повышает вероятность «как рискованных выборов, так и ошибок, совершенных из склонности к риску». Воодушевите людей перспективой получить вознаграждение, и вместо принятия оптимальных решений, как предполагается в системе Мотивация 2.0, они с большой долей вероятности будут принимать худшие решения из возможных. Кнутсон пишет: «Это может объяснить, почему гостей казино окружает обстановка, полная намеков на вознаграждение (например, недорогая еда, бесплатная выпивка, подарки-сюрпризы, возможный выигрыш джекпота): предвкушение вознаграждения активирует [прилежащее ядро], что может повышать вероятность переключения индивидов от нежелания рисковать к готовности пойти на риск».

Одним словом, хотя пряник плох не всегда и не при любых обстоятельствах, в некоторых случаях он подобен дозе героина, крэка или кокаина и может вызывать поведение, аналогичное поведению за столом для игры в кости или рулетку, — не совсем то, чего мы надеемся достичь, «мотивируя» наших товарищей по команде или коллег.

Давайте вспомним еще раз эксперимент со свечой. Участники, которым пообещали вознаграждение, показывали худшие результаты по сравнению со своими товарищами, поскольку были так сфокусированы на награде, что оказались не в состоянии увидеть решение, находящееся рядом, на периферии. Поощрения, как мы уже знаем, могут ограничивать широту нашего мышления. Но внешние стимулы, особенно материальные, из категории «если–то», способны также ограничивать и глубину мышления. Они могут фокусировать наше внимание исключительно на тех объектах, которые находятся непосредственно перед нами, из-за чего мы упускаем все, что более или менее отдалено.

Во многих случаях сфокусированность оправдана. Если ваше офисное здание горит, вам хочется как можно скорее найти выход, а не размышлять, как следовало бы изменить правила застройки населенных пунктов. Но в менее драматических обстоятельствах фиксация на немедленном вознаграждении может в перспективе негативно отразиться на эффективности человека. В самом деле, если в наших предыдущих примерах — неэтичных действиях и привыкании к наркотикам — и есть что-то общее, то это в первую очередь их сиюминутность. Наркоманам нужна доза прямо сейчас, несмотря на вред для здоровья в целом. Мошенникам нужен быстрый выигрыш, невзирая на отдаленные последствия.

Тем не менее даже в тех случаях, когда поведение не скатывается до поиска кратчайших путей или привыкания, очарование наград, до которых рукой подать, может быть пагубным в долговременной перспективе. Взгляните на открытые компании. Многие из них существовали десятилетиями и надеются просуществовать еще десятки лет. Но значительная часть повседневных дел и забот их руководителей высшего и среднего звена посвящена исключительно тому, как будет работать корпорация в ближайшие три месяца. Эти компании одержимы квартальной прибылью. Руководство тратит существенные ресурсы на то, чтобы прибыль оказалась такой, как было запланировано. И они тратят изрядное количество времени и умственных сил на разработку рекомендаций для биржевых аналитиков, чтобы рынок знал, чего ожидать, и реагировал положительно. Их, подобный лазерному лучу, фокус на узком, краткосрочном срезе корпоративной деятельности можно понять. Это рациональный ответ биржевым рынкам, которые вознаграждают и наказывают за крошечные всплески показателей, что, в свою очередь, влияет на заработки руководителей.

Но отказ компаний заглядывать в будущее дальше следующего квартала дорого им обходится. Исследования показали, что компании, которые большую часть времени тратят на выполнение плана по квартальной прибыли, демонстрируют более низкие темпы долговременного роста, чем компании, в меньшей степени сосредоточенные на этом вопросе. (Одна из причин: одержимые прибылью компании обычно меньше инвестируют в исследования и разработки). Они успешно достигают своих краткосрочных целей, но ставят под угрозу будущее благополучие компании. Вот что пишут специалисты, предупреждающие об опасности необдуманного целеполагания: «Сам факт наличия целей может вести к тому, что люди будут фокусироваться на краткосрочной прибыли и упускать из виду возможные губительные для организации долговременные последствия».