Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего - Стив Кейс

– Заходите, Стив, – сказал Гейтс, указывая в кресло по другую сторону стола. Пожав друг другу руки, мы перешли к делу. Для начала он принялся взахлеб расхваливать AOL. Гейтс рассказал, как он впечатлен нашей деятельностью, насколько хороша компания и как ему нравятся темпы ее развития. Гейтс похвалил работу AOL по созданию потребительского рынка онлайн и упомянул, что нам следует этим гордиться. Наконец время реверансов подошло к концу.

– Мы полагаем, что онлайновый рынок чрезвычайно важен, – сказал Гейтс. – Я очень хочу внести ясность: Microsoft обладает всем необходимым для того, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Я старался не реагировать на его слова, ожидая, что последует дальше. Далее он рассказал о разработке сервиса, который будет называться MSN. Конечно, он потребует большой работы, как в свое время это было с AOL, но, в отличие от нашего продукта, MSN будет поставляться вместе с каждой копией операционной системы Windows. Таким образом, практически каждый поступающий на рынок ПК будет по умолчанию иметь встроенный веб-портал MSN.

– То, что я сейчас говорю, Стив, является данью вежливости, – продолжал Гейтс, и в его голосе послышалась скрытая угроза. – Но есть и альтернативное решение. Мы могли бы рассмотреть возможность покупки AOL, полностью или по крайней мере частично. С нашей точки зрения, лучше работать в нашей команде, чем остаться у разбитого корыта.

Стараясь сохранять спокойствие и не раскрывать своих карт, я ответил Гейтсу, что вынесу его предложение на совет директоров. Но, покинув кабинет, я был по-настоящему потрясен. Это была явная угроза, и я не имел никакого понятия, как выйти из складывающейся ситуации.

Для ее обсуждения состоялось специальное заседание совета. Статус AOL как открытой акционерной компании обязывал нас рассматривать любое предложение по ее продаже со всей серьезностью. Споров было много: немалое число членов совета были не против продажи, не видя опасности в монопольном выходе Microsoft на онлайновый рынок. Я с огромным трудом убедил их, что данный шаг преждевременен. Ведь если к нашей компании проявил такой живой интерес Пол Аллен, а теперь то же делает и Билл Гейтс, утверждал я, значит, мы действительно чего-нибудь стоим. В ходе общей дискуссии по существу официального предложения Microsoft мы решили полностью закрыть этот вопрос. Я позвонил Гейтсу и сказал, что совет директоров не заинтересован в продаже AOL, поскольку мы уверены, что сможем представлять большую ценность для своих акционеров, оставаясь независимыми. Казалось, Гейтс был удивлен и даже немного разозлен услышанным. Он просто напомнил, что в самом скором времени Microsoft планирует выйти на рынок в самой агрессивной форме и победит любой ценой.

Вскоре после этого нам сорвали сделку по продаже акций Джону Мэлоуну, председателю совета директоров компании TCI (Tele-Communications Inc.) – в то время гигантскому провайдеру кабельного телевидения. Предварительная договоренность была достигнута, но накануне вечером ему позвонил Билл Гейтс и предложил 20 % акций MSN. Гейтсу очень не хотелось видеть TCI в нашем лагере: он сильно опасался, что Мэлоун окажет серьезную поддержку AOL путем переориентации кабельных телекоммуникаций под наши интересы. В итоге Мэлоун отказался от сделки с AOL. Позже он признался мне, что, приняв решение в пользу MSN, он сделал одну из самых худших инвестиций. Отказавшись от акций AOL, Мэлоун потерял возможность заработать миллиарды. Что касается Пола Аллена, то он в конце концов продал наши акции, но Microsoft все равно представляла угрозу нашей компании, и они хотели, чтобы мы знали об этом. В штаб-квартире AOL чувствовалась напряженность, ведь мы понимали, что Microsoft как монополист могла легко выкинуть из бизнеса нашу «компанию-выскочку». Причем это было не только наши внутренние опасения: рынок тоже начал проявлять настороженность, и стоимость наших акций снизилась.

Мы понимали, как важно было успокоить наших сотрудников, встревоженных происходящим, и назначили общую встречу руководителей, нацеленную на поднятие «корпоративной бодрости духа». На этом собрании в качестве ключевого спикера выступил Тед Леонсис. Ему нарисовали огромный плакат с изображением динозавра, и, произнося свою воодушевляющую речь, Тед пояснил, что Microsoft и есть этот самый динозавр, и рассказал о наших преимуществах перед ним. В конце собрания весь руководящий персонал оставил подписи под плакатом. Ободренные сотрудники разошлись, готовые к бою.

Пуля пролетает мимо

В августе 1995 года Microsoft выпустила MSN и новую операционную систему Windows 95. Как и обещал Гейтс (и чего опасались мы), MSN стал стандартным компонентом системы, и его иконка вылетала на десктоп. Но и это еще не все. Следующий «укус» от Microsoft достался нам в самом уязвимом месте AOL – в области ценообразования. Дело в том, что наша ежемесячная абонентская плата предусматривала пользование лишь некоторыми сервисами, а сервисы, входящие в категорию «премиум», оплачивались в почасовом режиме. А пользователи MSN получали неограниченный доступ при его фиксированной ежемесячной стоимости $19.95. Информация об этом пришла к нам в пятницу. Ночью я принял решение, что ценообразование AOL должно соответствовать ценообразованию MSN, и нам пришлось поработать в выходные, чтобы уже в понедельник утром официально сообщить о наших ежемесячных $19.95. Многие из команды были не согласны с таким решением, но я понимал: данная мера необходима для сохранения конкурентоспособности, причем ее нужно ввести раньше, чем MSN успеет получить рыночную «фору». Наша стратегия сработала: «пробуксовав» на самом старте, AOL получила импульс для дальнейшей борьбы во время «заправки» за уик-энд.

Однако этот шаг не мог не остаться без последствий.

Фиксированное ценообразование вызвало увеличение числа пользователей, что, в свою очередь, создало всевозможные системные проблемы. Прежде всего мы не смогли быстро увеличить мощности серверов. Выходя на нас из автономного режима, клиенты, использующие телефонные модемы, зачастую просто не могли дозвониться, получая сигнал «занято».

В то же время на Уолл-стрит прекрасно видели, как наши затраты идут вверх при падающих доходах. Это вызвало панику и резкое падение стоимости акций. Мы бросились в Нью-Йорк к нашим институциональным инвесторам, чтобы успокоить их, но большинство из них были уверены, что наш шаг как минимум необдуман и как максимум фатален. Наша команда потратила несколько месяцев на проработку оперативных вопросов менеджмента и на попытки добавить какие-то возможности для исправления дел. Выходило, что существовал лишь один способ. Для успокоения инвесторов нам требовалось найти новые источники доходов, которые смогли бы компенсировать потери, возникшие от перехода на новое ценообразование.

Мы стали всячески использовать рекламу и электронную коммерцию. Честно говоря, для меня это было не просто. Я никогда не являлся поклонником онлайнового рекламирования, но, с другой стороны, понимал, что переход на фиксированную модель цены не оставлял нам особого выбора. До сих пор помню встречу, на которой обсуждался вопрос нашей первой рекламы. Телекоммуникационная компания Sprint давала объявление, причем совсем не большого по нынешним меркам формата.