Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Джон П. Коттер

Формирование команды реформаторов

Первый этап формирования команд, предназначенных для руководства изменениями, состоит в тщательно продуманном подборе людей. При определении персонального состава такой группы, которая должна работать эффективно, необходимо исходить из четырех важнейших критериев.

1. Высокое служебное положение. В команде должны быть достаточно представлены наиболее влиятельные управленцы, особенно линейные менеджеры, чтобы прочие сотрудники не могли саботировать процесс преобразований.

2. Профессиональная подготовленность. Уровень трудовой дисциплины, квалификация, опыт и тому подобные качества должны отвечать поставленной задаче и способствовать выработке всесторонне продуманных, информационно обоснованных решений.

3. Доверие работников. В команде должно быть достаточное количество уважаемых в коллективе людей, к мнению которых сотрудники привыкли прислушиваться.

4. Лидерские качества. В группе должны состоять люди, на деле доказавшие свою способность руководить процессом изменений.

Последний критерий важен вдвойне. Для осуществления перемен жизненно важно, чтобы в команде реформаторов были и хорошие управленцы, и опытные лидеры, благодаря чему стала бы возможной слаженная работа команды, соединившей умение и опыт тех и других. Менеджеры будут контролировать все звенья процесса, а руководители поведут его в заданном направлении. На рисунке 4.2 схематически представлены четыре комбинации менеджмента и лидерства, которые будут или не будут работать.

Если в команду реформаторов набрали хороших менеджеров, но слабых лидеров, то успеха она не добьется. Привычка к управленческим методам приведет к тому, что вместо формирования видения будут составляться планы; не удастся внушить каждому сотруднику ни чувства необходимости перемен, ни их направления; все усилия будут сосредоточены на контролировании работников, а не на расширении их полномочий. Тем не менее у многих компаний, имеющих значительные достижения в прошлом, продолжает сохраняться корпоративная культура, в которой нет места способным лидерам и лидерским качествам. Парадоксальным образом в таких фирмах крупные достижения трансформируются в наращивание штата управленцев, призванных контролировать растущее предприятие, и в отстранение талантливых лидеров от дела. При создании команды реформаторов в таких случаях потребуется проявить много внимания и заботы.

Известны три способа привлечения в команду реформаторов лидеров: 1) их находят на стороне; 2) вводят в состав команды собственных сотрудников, проявивших свои лидерские навыки, и 3) команду пополняют работниками, чья должность требует лидерских навыков (если у них мало опыта, то их убеждают войти в команду). Для достижения цели подойдет любой подход, если он решает конечную задачу: укомплектование команды людьми, способными руководить изменениями. Запомните: осуществить коренные преобразования не удастся, если в руководящую команду набирать только менеджеров, пусть превосходных специалистов и замечательных людей.

Численный состав эффективно работающей группы реформаторов зависит от размера организации. Нередко инициаторами изменений становятся всего два или три человека. В случае успеха преобразований команда, работающая в небольшой фирме или подразделении компании средних размеров, увеличивается до шести человек. Для более крупных предприятий могут потребоваться группы, насчитывающие от двадцати до пятидесяти человек.

Проявляйте бдительность

При формировании группы реформаторов следует безусловно избегать включения в ее состав людей двух типов. Первые отличаются болезненным эгоцентризмом, исключающим заботу об интересах других людей. Второй тип (я бы назвал их «гадюки») – это те, на кого нельзя положиться, присутствие которых губительно для согласованной работы.

В большинстве организаций люди, занимающие самые высокие должности, обладают гипертрофированным самомнением. И если они не обладают трезвым представлением о собственных слабостях и ограниченных возможностях, если не в состоянии видеть сильные стороны у других, если не могут подчинять свои личные интересы более значительной цели, то их «вклад» в работу команды реформаторов можно уподобить утечке радиации. Когда такой человек назначен руководителем команды, фирма почти полностью упускает шансы на радикальные преобразования.

«Гадюки» могут принести вреда не меньше, хотя и по другой причине. Они подрывают важнейшую основу командной работы – чувство локтя. «Гадюки» знают толк в интригах и нашептываниях: от них люди узнают друг о друге такое, что делает невозможным нормальное общение.

Среди «гадюк» и эгоцентристов можно встретить очень умных и энергичных людей, в определенных обстоятельствах способных приносить пользу. В силу этого их могут назначать на должности старших менеджеров и рассматривать в качестве претендентов на участие в группе реформаторов. Дальновидные инициаторы перемен обычно различают таких людей и не включают их в команду. Если избежать этого невозможно, то опытные лидеры должны очень зорко присматривать за подобной публикой и вести себя с ней с большой осторожностью.

Существует еще один тип людей, в отношении которых необходимо по меньшей мере проявлять бдительность: это те, кто изначально не стремился работать в команде реформаторов. В организациях, где большинство осознает необходимость перемен, не составит труда убедить людей войти в такую команду, проводящую преобразования. Однако там, где таких «сознательных» маловато, нужно приложить существенно больше усилий, особенно в отношении менеджеров, занимающих ключевые посты, но не желающих руководить изменениями.

Джерри работает финансовым директором подразделения крупной нефтяной компании и безмерно занят. По своей природе он консерватор и более склонен к управленческой деятельности, чем к лидерству. Призывы к глубоким переменам он, разумеется, воспринимает с подозрением, опасаясь возможности разрушительных последствий и риска. Однако, успешно проработав в компании в течение тридцати пяти лет, Джерри приобрел власть и уважение, с которыми нельзя не считаться. Сообразно этому руководитель подразделения стал убеждать его в необходимости преобразований и в желательности его, Джерри, деятельного участия в них. Шефу пришлось заниматься многочасовыми беседами в течение двух с лишним месяцев. Длительное время наш финансист не соглашался, оправдываясь тем, что для участия в команде у него нет ни времени, ни должных навыков и способностей. Но настойчивость начальника взяла свое, и в конце концов Джерри в команду вошел.

Легко уступить искушению и сбросить со счетов людей, подобных Джерри. Но если они занимают ответственные посты, обладают большим влиянием и пользуются доверием сотрудников, сомнительно ожидать от этой тактики положительных результатов. Довольно часто причина «уламывания» таких, как Джерри, заключается в неготовности работников к переменам. Просто ни он сам, ни те, кто составлял круг его делового общения, не обладают ясным видением назревших проблем и перспектив, открываемых преобразованиями. Раз люди успокоились на достигнутом, вам вряд ли удастся убедить их тратить время и силы для создания команды-победительницы.

Если люди типа Джерри обладают к тому же характером «гадюки» или непомерным самолюбием, то лучше всего убедить их уволиться по собственному желанию или выйти на пенсию. В команде реформаторов этим людям не место, однако оставлять их в компании на прежних постах попросту опасно. Руководство организаций часто не желает доводить дело до конфликта из-за высокой квалификации таких людей или наличия у них солидной поддержки.