Как оказывать влияние. Новый стиль управления - Джо Оуэн

Эта фирма называется Догон. Догоны – члены древнего племени, которое живет на бесплодной земле Мали, к югу от Сахары. Местный кузнец делает обрезание на запачканном кровью камне. Окружающие камни покрыты рисунками: на одном из них изображена длинная змея, которая проглотит каждого, кто не справится с испытанием. На других рисунках изображены различные семьи, а также секреты и легенды догонов, о которых расскажут юношам.

Догоны – не единственное племя, у которого сформировался обряд инициации. Другие жестокие ритуалы можно найти в большинстве древних племен от Африки до Австралии и южного побережья Тихого океана. Чуть менее жестокие ритуалы и церемонии инициации – не редкость в вооруженных силах и даже в братствах и женских обществах в университетах.

В каждом обществе принадлежность – это не просто приятная мелочь: это необходимо для выживания. Изгнание из такого общества равносильно смерти. Принадлежность сто́ит того, чтобы будущие члены племени прошли через столь неприятный ритуал. Равным образом публичные обязательства укрепляют чувство сопричастности. Публичные обязательства и принадлежность укрепляют друг друга.

Публичные обязательства очень эффективны: обратного пути уже нет. К примеру, я однажды совершил ошибку, согласившись пробежать марафон. Я тренировался и вдруг понял, что это слишком тяжелая задача, на которую у меня совершенно нет времени. Так что я отказался от этой идеи. Затем я снова допустил ту же ошибку, на этот раз сказав четырем коллегам, что буду участвовать в забеге. Они посмеялись и разболтали это остальным: когда меня спрашивали, правда ли это, я говорил, что собираюсь бежать. И мне пришлось довести дело до конца. Невозможно было отступиться или найти оправдания.

Подвести самого себя – нехорошо, но подвести всех остальных – намного хуже. Так что я тренировался, принял участие в забеге и добежал до финиша. И я никогда не совершу эту ошибку в третий раз.

Принцип публичных обязательств имеет две стороны. Он может быть позитивным и негативным. Как только человек заявит о своей позиции публично, ему очень сложно изменить ее. Он готов к любым спорам и баталиям, чтобы оправдать то, что он сказал или сделал при всех. Потребность оправдаться стала очевидна при анализе действий фокус-группы, в которую вошли владельцы крупногабаритных внедорожников из Лондона. На самом деле внедорожники не очень-то нужны в городе. Когда их спросили об экологических последствиях использования подобных автомобилей, настроение у них резко ухудшилось. Вот что они ответили:

• машина, в которой едет вся семья, намного лучше всех этих автобусов, которыми мало кто пользуется;

• в старых «лэндроверах» та же колесная база, что и в новых «мини»;

• мы ездим всего 6000 миль в год, то есть намного ответственнее подходим к вопросам экологии, чем люди, которые ездят по 40000 миль в год в своих маленьких машинах;

• по крайней мере, мы редко летаем;

• электромобили еще хуже из-за использования аккумуляторов и излучения от электростанций, которые нужны для их зарядки;

• люди нам просто завидуют;

• у нас свободное общество, не так ли?

В этих ответах немного логики, но море оправданий. Стоит человеку занять определенную позицию, и он будет яростно ее защищать. Для влиятельных людей это имеет два последствия:

• нужно решать конфликтные ситуации в частном порядке: не позволяйте никому публично выступать против ваших интересов;

• быстро и широко оглашайте все договоренности и обязательства.

Это основное условие для влияния. Это особенно важно, когда у вас появляется новая идея, которую вы хотите продвинуть. Если вынесете свою идею на обсуждение на собрании, можете с ней попрощаться. Собрания созданы для того, чтобы уничтожать новые идеи и отбивать у других людей охоту их высказывать. По словам одного французского министра, «собрания – прекрасная возможность разрушить планы других министров». Последний раз, когда я допустил ошибку, внеся предложение на собрании, меня со всех сторон обстреляли. Пули приняли вид якобы полезных вопросов: «Во сколько это обойдется? Это входит в ваш бюджет? Чей бюджет вы собираетесь использовать? Кто будет работать над этим, кто-нибудь свободен? Вы провели оценку рисков? Вы обсудили это с директором по персоналу / финансовым отделом / IT-отделом / с другими заинтересованными лицами / с Японией / с попугаем моей тетушки? Мы никогда такого не делали, как это вообще возможно? Мы это уже пробовали, и не сработало, не так ли? Где бизнес-кейс?»

Это естественная реакция на новую идею на собрании. Самый простой способ доказать, что вы умны, – задавать умные вопросы и определить основные риски: как будто вы защищаете фирму от опасности. Но это также убивает идеи и освобождает от каких-либо дальнейших действий. Напротив, поощрять идеи – опасно и может привести к дополнительной работе.

Если вы не уверены, что вас поддержат, обсуждайте критически важные вопросы в частном порядке, тет-а-тет. Как только появляется третий человек, встреча превращается в публичную, и каждый участник занимает определенную позицию: обсуждение превращается в переговоры. Во время личной беседы люди бывают более открытыми, честными и гибкими. Если они не согласны с вами, вы все-таки можете обратиться к ним в другой раз, чтобы разрешить их сомнения и продвинуть свою идею. Но стоит им высказать сомнения публично, они будут упорно отстаивать свою позицию. Потребность в самооправдании преобладает над потребностью в логике.

Есть несколько основных принципов преодоления противоречий в ходе личной беседы:

• слушайте;

• акцентируйте внимание на тех моментах, по которым вы достигли согласия, а не на противоречиях;

• сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;

• соразмерьте выгоду;

• сосредоточьтесь на фактах, а не на мнениях.

Эти принципы подробно рассматриваются в следующих главах. Общим для них является то, что влиятельные люди не просто побеждают в споре: они завоевывают союзников. Ваша цель – не побить оппонента своими блестящими аналитическими способностями и добиться, таким образом, подчинения. Ваша цель – найти взаимовыгодное решение, которое понравится обеим сторонам.

Если у вас есть договоренность с кем-либо, пусть об этом узнают все. Вот когда могут пригодиться собрания. Собрание никогда не следует использовать для принятия решений: предоставьте людям выбор, и они вполне могут принять не то решение. Собрания следует использовать только для публичного подтверждения решений, принятых в личных беседах. Это публичное признание частных соглашений жизненно необходимо: оно дает уверенность каждому человеку в том, что он не один поддерживает вашу идею. Никто не хочет прыгать первым. Но правильный подход позволит вам убедить всех прыгнуть одновременно – на собрании.

«Правильный подход» – означает обретение уверенности и достижение консенсуса. Японцы называют этот процесс немаваши. Он требует времени, но очень эффективен. Моя работа в японском банке в Токио и в американском банке в Нью-Йорке подтвердила это. В Японии проходили месяцы, прежде чем мы, наконец-то, принимали решение. Когда мы приходили на формальное собрание для выработки решения, оно уже было принято. Мы просто подтверждали консенсус, достигнутый в личных беседах. Реализация решения происходила быстро, легко и эффективно.