Переговоры. Полный курс - Гэвин Кеннеди

В процессе подготовки вы должны не только определить целевые приоритеты, но и подумать о том, какую информацию намерены предоставить вашему оппоненту и какую должны получить для подтверждения сделанных вами предположений. Кроме того, вам следует распределить между членами вашей команды три роли – лидера, того, кто подводит итоги, и того, кто все документирует.

Название второго этапа всегда вызывало у меня некоторое беспокойство. Я выбрал слово «спор»[2], потому что, по моим наблюдениям, именно этим занимаются переговорщики, хотя в данном случае на меня, возможно, слишком повлияло то, что в начале своей карьеры я видел на переговорах по трудовым отношениям.

Я уже упоминал о том, что поведение участников переговоров на этом этапе может неприятно поразить неопытных переговорщиков и тех, кто привык общаться с более вежливыми людьми в более приятных обстоятельствах. В книге «Искусство ведения переговоров» это сформулировано следующим образом:

Некоторые люди заявляют, что они не спорят, а просто принимают участие в обсуждении. Прелесть слова «спор» в том, что оно может означать две совершенно разные вещи: с одной стороны, нечто разумное и конструктивное (беседа философов; выступление сторон в суде; отстаивание правильности научной гипотезы), а с другой – нечто безрассудное и разрушительное (встреча двух враждебно настроенных политиков или одержимых фанатиков, разговор с невыносимым занудой). Со временем под влиянием продюсеров обучающих фильмов и щепетильных тренинг-менеджеров я начал избегать слова «спорить» и поменял его на «обговаривать»{46}, «обсуждать»{47} и даже «изучать»{48}.

Но сомнения по поводу названия второго этапа переговоров лишний раз подчеркивают его значение. Больше 80 % времени, которое переговорщики проводят «лицом к лицу», они «спорят», «обсуждают», «дискутируют», «изучают» и т. д. – как бы это ни называлось!

В переговорном процессе преобладает обсуждение. Во время второй стадии переговоров их участники раскрывают свои карты, но иногда так и не выходят за ее пределы, оказываясь в конечном счете в тупике. Они могут включаться в обсуждение и уклоняться от него, пока, наконец, не совершат короткий и стремительный переход от предложений и торга к заключению соглашения. Если им это не удается, возможно, большую часть времени, потраченного на обсуждение, что-то шло не так. Именно поэтому специалисты, обучающие искусству ведения переговоров, уделяют большое внимание разъяснению и преодолению неэффективных стилей поведения.

Консультанты по ведению переговоров, придерживающиеся бихевиористических взглядов{49}, вне всякого сомнения, внесли значительный вклад в совершенствование переговорного поведения на стадии обсуждения. Это поведение может быть двух типов: деструктивное и конструктивное. В первые годы проведения семинаров по искусству переговоров я стремился заставить переговорщиков исключить деструктивное поведение из арсенала переговорных средств, хотя, к сожалению, это проще сказать, чем сделать, особенно тем, кто как раз больше других склонен к такому поведению.

Я писал: «Негативная аргументация лишь усиливает чувство подавленности у вашего оппонента. Подобные чувства мешают открытому изложению своей позиции, а иногда и препятствуют заключению соглашения, даже если оно выгодно обеим сторонам»{50}. (Обратите внимание на то, что, описывая другого переговорщика, я использую слово «оппонент», которое задает определенный тон в книге, посвященной избавлению от негативных стилей поведения и восприятия, широко распространенных на момент ее опубликования.)

Если говорить о конструктивных стилях поведения, то умение слушать, а не говорить, задавать позитивные вопросы, а не высказывать саркастические замечания, делать выводы по существу и не использовать их против собеседника, а также стремление прояснить позицию оппонента вместо того, чтобы демонстрировать неприятие его предложений, могут активно способствовать развитию переговорного процесса.

Это подводит нас к стратегической проблеме, волнующей всех переговорщиков: как двигаться вперед, ничего при этом не уступая. У каждого обсуждаемого вопроса изначально есть два решения: ваше собственное и вашего партнера по переговорам. Вы знаете, что для достижения соглашения вам необходимо найти третье решение, которое, как правило, отличается от первых двух. Но как это сделать? Наблюдения и опыт подсказывают: если вы измените свою позицию в надежде на то, что оппонент сделает то же самое, вас ждет разочарование.

Движение вперед требует не только смелости и веры. Суть переговорного процесса заключается в управлении движением, и без этого невозможно успешное завершение любых переговоров. На начальных этапах обсуждения (помните, как Гулливер описывал третий этап, делая акцент на разногласиях?), когда шансы продвинуться вперед кажутся незначительными, так как обе стороны излагают самые убедительные доводы в пользу своей позиции, можно совершить какое-нибудь непродуманное действие, за которое в будущем придется дорого заплатить. Переговорщик, который «на раннем этапе обсуждения великодушно переходит к предельным условиям», может не прийти к соглашению с оппонентом, так как в ходе торга ему будет уже нечего предложить{52}. Если вы по собственной инициативе измените позицию, то ваши партнеры по переговорам могут воспринять это как сигнал того, что, даже не совершая аналогичных ответных действий, они могут заставить вас «двигаться» снова и снова. У них возникнет впечатление, что вы встали на скользкий путь уступок. Полное отсутствие движения вам тоже не поможет, так как такое поведение сигнализирует о вашей готовности до конца придерживаться нежизнеспособной позиции, даже если это грозит полностью разрушить «ту благожелательность, которая все еще присутствует в ваших взаимоотношениях»{53}.