Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства - Дэниел Джонс

По нашему мнению, один из основных недостатков традиционной практики – и это проблема всего общества – то, что работа, предполагающая непосредственный контакт с потребителями, постоянно недооценивается, передается на сторону и выполняется удаленно (еще одно проявление этой тенденции – широкое использование временных и частично занятых сотрудников). Все это ограничивает возможности служащих по созданию ценности и то, насколько они действительно могут решить проблемы потребителей.

До сих пор мы говорили о колл-центрах и службах поддержки, и это, конечно, важные участники «индустрии отказов». Но разве мы как потребители ищем помощи для столкновений с аналогичными проблемами в будущем?

Например, приемщику в автосервисе не хватает ни знания продукции, ни опыта, чтобы предотвратить рост очереди клиентов. Поэтому вопросы об истинном характере проблемы потребителя он никогда не задает. И даже если бы он их задал, то, возможно, не сумел бы передать эту информацию мастеру, который мог бы действительно решить проблему, или на склад запчастей, где заранее подобрали бы необходимые детали и инструменты.

Так же у продавца в магазине, который видит, что потребитель недоволен какими-то характеристиками DVD-плеера, портативного компьютера, фотоаппарата или сотового телефона, часто нет возможности передать эту информацию дальше. Поскольку продавцы не могут организовать обратную связь с производителями, продукцию продолжают производить без изменений.

Если подняться в потоке предоставления ценности на ступеньку вверх, окажется, что директор по продажам большой машиностроительной компании действительно хорошо знаком с проблемами, возникающими у потребителей с новой техникой. Но компания не слишком прислушивается к мнению потребителей, а ее технологический процесс меняется медленно. Директору по продажам и службе ремонта и запасных частей легче разработать набор для универсального ремонта, чем совместно с группой инженеров-технологов изменить конструкцию продукта и тем самым устранить коренную причину проблем.

Главное в том, что каждый отказ при покупке или эксплуатации дает поставщику бесценную информацию о реальных запросах потребителей, а также прекрасную возможность превратить их недовольство в удовлетворенность. И нужно создать такую петлю интеллектуальной обратной связи, которая последовательно уменьшала бы вероятность отказов и в то же время давала новую информацию о потребителях. Иначе мы и дальше будем учиться все более эффективно реагировать на одни и те же жалобы, которые никогда не решат проблемы полностью, но неуклонно будут снижать удовлетворенность потребителей.

Давайте сделаем такое фантастическое предположение, что в будущем вероятность безотказной работы продуктов значительно возрастет, а количество отказов при эксплуатации будет неуклонно уменьшаться. Означает ли это приближение к совершенству процесса потребления? К сожалению, нет. Ведь даже если ничего не будет ломаться, по-прежнему сохранится серьезная проблема потери времени потребителем, особенно при выполнении им в процессе потребления бесплатной работы. К счастью, сторонники бережливого мышления знают, как устранить напрасную трату времени и нервов при практически любом процессе потребления или обеспечения. Эту задачу мы и обсудим в главе 4.

«Ваше время ничего не стоит». Это одно из самых странных предубеждений, которые, похоже, имеют поставщики о своих потребителях. Конечно, ни один из них не скажет этого вслух. Тем не менее есть достаточно доказательств тому, что, скорее всего, они думают именно так.

Взять хотя бы очереди. Когда вы в следующий раз будете наблюдать, как потребители стоят в очереди – в аэропорту, в медицинском учреждении, в какой-нибудь службе поддержки и, конечно же, на почте в любой стране мира – задайте себе два простых вопроса.

Сокращается ли объем работы, которую должен выполнить поставщик, из-за того, что клиентам приходится ждать? Ответ, конечно, отрицательный, если только некоторые потребители, увидев очередь, не уходят, унося с собой свои деньги. На самом деле, как нам станет ясно в дальнейшем, управление очередью требует от поставщика дополнительных ресурсов, в том числе временных.

Существовали ли очереди вообще, если бы поставщикам приходилось оплачивать потребителям время ожидания? На этот вопрос ответить сложнее, поскольку ни один из них в настоящее время не оплачивает времени ожидания[2]. Но интуитивно мы полагаем, что и здесь стоит ответить отрицательно, если только потребители хоть немного ценят свое время. Спросите себя, как быстро пассажир попадал бы из своего дома на борт самолета – конечно, при условии соблюдения всех мер безопасности – если бы авиакомпании пришлось вычитать из цены билета определенную сумму за каждую минуту впустую потраченного времени. Приходилось ли бы пассажирам и тогда являться в аэропорт за час или за два, сидеть (а то и стоять) в залах ожидания, переходить из одной очереди в другую? Заметим, что содержание всех зон ожидания, занимающих основную часть площади современного аэропорта, стоит денег и эти расходы увеличивают цену на билет.

Помимо очередей, которые потребители выстаивают, им приходится ожидать требуемой ценности и во многих других ситуациях. Они ждут, к примеру, приема врача в поликлинике или мастера по ремонту компьютеров или бытовой техники. Стоит вспомнить о совершенно напрасно потерянном времени на ремонт товаров, которые вообще не должны ломаться, на визиты к врачам, юристам, финансовым консультантам, которых вполне можно избежать, если бы поставщики тщательнее продумывали свои процессы или были бы обязаны оплачивать затраты времени потребителя.

Можно привести еще много подобных примеров нерационального расходования времени клиентов. Но это только часть всех потерь времени в экономике. Другая часть скрыта в процессах обеспечения потребителей товарами и услугами. Множество сотрудников компаний (внутренних потребителей) работают так, как будто их время никто не ценит. К таким внутренним потребителям относятся автослесари, мастера по ремонту систем отопления, пытающиеся решить проблемы потребителей сотрудники служб поддержки, а также медсестры в лаборатории. Устраняя проблемы конечного пользователя, все они «потребляют» товары и услуги других подразделений своей организации.

На своего нанимателя они работают, конечно, не бесплатно, но, наблюдая за многими сотрудниками, мы нередко замечали, что многие из них просто теряли время зря. Они не ленятся, а просто ждут, пока получат из других подразделений детали, инструменты и информацию, необходимые им для обслуживания конечного потребителя. Почему этих потерь никак не удается избежать? Да потому, что, с точки зрения поставщика, деньги потребителя, которыми оплачиваются ненужные затраты времени, так же ничего не стоят, поскольку и его конкуренты практикуют тот же подход и не оставляют потребителям иного выбора.