36 стратегий для победы в эпоху конкуренции - Кайхан Криппендорф

   ● Вы сеете смятение в рядах противника.

   ● Это ослепляет вашего противника и тем самым мешает ему понять ваши намерения или увидеть ваш подход.

Когда две рыбы сцепились в борьбе друг с другом, можно добыть обеих, поймав лишь одну.

Китайская пословица

Как компании «мутят воду» вокруг потребителей. Объединяя или разъединяя товары, фирмы «мутят воду» вокруг потребителей, стремясь повлиять на их восприятие ценности. Это позволяет им установить на товар более высокую цену, чем заплатил бы потребитель, если бы мог четко оценить, что он приобретает.

Рассмотрим Microsoft PowerPoint. На сегодняшний день это основная программа при подготовке презентаций. Она настолько популярна, что многие потребители забыли о Harvard Graphics — первом программном продукте такого рода, по отношению к которому PowerPoint была не более чем последователем. Microsoft, как она обычно и делает (например, в категории энциклопедий), начала со слабой позиции, разрослась, вытеснила лидера и стала доминировать на новом рынке. В данном случае успех Microsoft во многом основан на «взбалтывании воды» вокруг пользователей Harvard Graphics.

Как пишут Адам Бранденбургер и Барри Нэйлбафф, авторы книги «Coopetition», Microsoft включила свою PowerPoint в состав других программных продуктов. Этим она сбила с толку потребителей, пытающихся оценить новую разработку. Microsoft постаралась и снабдила PowerPoint многими возможностями, так что по функциональности программа не уступала Harvard Graphics. Для того чтобы прорваться на рынок, где уже существовал признанный лидер, Microsoft могла бы предложить свой продукт по цене значительно ниже, чем у конкурента ($290). Однако в этом случае потребители восприняли бы PowerPoint как более «слабую» программу, поэтому Microsoft установила на «коробку» с PowerPoint высокую цену ($399), но при этом включила программу в состав Office, наряду с Word и Excel. Потребители посчитали, что, приобретая Office, они получают программу стоимостью $399 (PowerPoint) бесплатно. В итоге PowerPoint стала лидером рынка.

«Мутить воду» вокруг потребителей можно также при помощи противоположного подхода — путем разъединения товаров. Финансовые учреждения, скажем, извлекли приличную прибыль из разъединения своих продуктов. Для примера возьмем финансовый поток на зарубежную облигацию. Банк может разделить их на отдельные части: основные платежи, проценты, колебание курса иностранной валюты и др. Покупатели знают, как оценивать стоимость иностранных облигаций в целом, но оценить отдельные составляющие этих облигаций им намного труднее. Это и понятно, ведь подсчитать величину процентов с учетом изменений валютного курса намного сложнее, чем понять доходность облигации в целом. Из–за этого смятения банки могут продавать свой «товар» по частям дороже, чем целиком.

Как Цао Цао посеял смятение в лагере своего врага. Цао Цао, военачальник царства Вэй, умело пользовавшийся стратагемой сеяния вражды, однажды осаждал неприятельский город и должен был принять непростое решение. Его армия заняла позицию вокруг укрепившегося врага. Армия была сильной, но у нее заканчивались припасы: откровенно говоря, солдатам грозил голод еще до конца кампании. У Цао Цао был выбор: он мог отступить или рисковать поражением из–за голода. Логично было отступить. Как минимум это позволило бы ему в другой раз довести дело до победы.

Однако Цао Цао, надеясь быстро выиграть битву, решил применить принцип: «Мутить воду, чтобы поймать рыбу».

Он велел группе солдат переодеться во вражескую униформу и отправил их строевым порядком в лагерь неприятеля. Подойдя к воротам лагеря, солдаты убедили охрану, что являются подкреплением, и вошли на вражескую территорию. Вскоре после этого они подожгли неприятельские палатки и склады с провизией.

В стане врага началось смятение. Люди разрывались между тушением пожаров и отражением атак нападающей стороны. Ситуация усложняло то, что они не могли отличить своих людей от переодетых солдат Цао Цао. Ослепленные пожаром и хаосом, обороняющиеся не разглядели армию Цао Цао, взбирающуюся на дальние стены их цитадели. Цао Цао взял город.

Резюме. Объединяя вещи, которые обычно существуют по отдельности, или разъединяя вещи, которые обычно существуют совместно, мы можем «мутить воду» вокруг наших противников (потребителей, партнеров, конкурентов и т. д.). Это обездвиживает противника (он с меньшей вероятностью понимает наши намерения и видит наше приближение) и увеличивает наши шансы на успех.

Часть вторая. У-вэй: путь наименьшего сопротивления

Наиболее точный смысл словосочетания «увэй», введенного Лао Цзы, таков: плыви по течению. Он призывает уступать природе, а не противиться ей: быть гибким стеблем травы, а не негнущимся дубом.

Мы, западные люди, считаем силой способность идти против природы, преодолевать трудности, форсировать достижение результата. Как сказал Уинстон Черчилль:

«Никогда не уступай, никогда, никогда, никогда, никогда, ни в большом, ни в малом, ни в крупном, ни в мелком; никогда не уступай, разве что по соображениям чести и здравого смысла. Никогда не уступай силе; никогда не уступай явно превосходящей тебя мощи соперника».

Такой западный стиль мышления предполагает, что мир жесток и не изменится, пока мы что–нибудь для этого не сделаем. Великие перемены требуют от нас великих усилий. Однако одно из основных положений даосизма гласит, что мир постоянно изменяется, и что, прилагая усилия с умом, мы можем повлиять на это эволюционное изменение с минимальными затратами. Согласно даосизму, мы воздействуем на мир эффективно в том случае, если не ощущаем от этого усталости. Как писал Лао Цзы в «Дао Дэ Цзин»:

Твердость и крепость — это принцип погибели.

Нежность и податливость — это принцип жизни.

Поэтому не обладающее гибкостью войско никогда не побеждает.

Негнущееся дерево легко ломается.

Сильное и могущественное не имеют того преимущества,

Какое имеют мягкое и слабое.

Данный принцип прекрасно иллюстрирует история, рассказанная Чжуан Цзы, знаменитым современником Лао Цзы. Один принц похвалил своего повара за то, как ловко тот режет мясо: казалось, плоть отстает от костей сама, без каких–либо усилий со стороны повара. Повар объяснил, что когда он только начинал разделывать туши, он смотрел на них как на целых животных. Но за годы практики он научился видеть в них отдельные части. Благодаря этому он смог легко вырезать нужные части, а не пытаться прорубиться через них. Среднему повару приходится менять ножи раз в месяц. Хорошие повара делают это раз в год. Но наш повар, научившийся резать мясо эффективно, не менял свой нож в течение 19 лет.

Те, кого древние считали преуспевшими в войне, покоряли тех, кого можно было покорить.

Сунь Цзы, «Искусство войны»

Приведенные ниже примеры наглядно иллюстрируют принцип увэй в действии.

Стратагема 10. Вытащить хворост из очага