Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони

Ровно таким образом устроен классический тест на сверхуверенность, разработанный Марком Алпертом и Говардом Раиффом и популяризированный Эдвардом Руссо и Полом Шумейкером. Десяти испытуемым задавали десять вопросов на общие знания. В корпорациях вопросы могли относиться к работе, но в популярном варианте теста испытуемым предлагали предположить длину реки Нил, дату рождения Моцарта или сколько месяцев вынашивает потомство самка африканского слона. На каждый вопрос нужно отвечать интервалом, в который «с девяностопроцентной вероятностью» должен был попасть правильный ответ. Например, вы могли быть «на девяносто процентов уверены», что Моцарт родился между 1700 и 1750 годом.

Ответив так, вы бы ошиблись (малыш Вольфганг появился на свет в 1756). И не вы одни. Практически все испытуемые указывали слишком узкие диапазоны – 99 процентов из более чем двух тысяч опрошенных Руссо и Шумейкером. Оценивай мы свою точность получше, мы бы получили в этом тесте девять из десяти правильных ответов или хотя бы восемь из десяти[20]. Однако реальные испытуемые в зависимости от версии теста давали от трех до шести правильных ответов. Иными словами, даже если мы на 90 процентов уверены в своей правоте, то ошибаемся как минимум в половине случаев.

Стоит отметить, что в этом тесте никто не запрещал испытуемым выдать сколь угодно широкий диапазон. Вполне можно было сказать, что Моцарт родился между 1600 и 1850 годом – и мы уверены в этом на 90 процентов (на самом деле практически на все сто). Однако в реальной жизни такая оценка будет говорить о невежестве или некомпетентности отвечающего. Корпорации признают неопределенность и изменчивость экономической и деловой ситуации, однако очень редко поощряют менеджеров, признающихся в неопределенности собственных суждений. В результате подавляющее большинство руководителей делают прогнозы, словно будущее точно предопределено и предсказуемо. Они предоставляют конкретные цифры, когда речь идет о росте выручки или квартальной прибыли. Как же менеджеру, который хочет выглядеть компетентным, не попасть в ловушку сверхточности?

Наша чрезмерная уверенность в собственных способностях, преувеличенная вера в собственные прогнозы и необходимость выглядеть профессионально приводят к широко распространенной проблеме: недооценке конкурентов. Причем «недооценка» – это мягко сказано, обычно мы начисто забываем о них и вовсе не принимаем в расчет их поведение и возможные реакции.

Если вы руководите компанией или когда-нибудь занимали руководящий пост, вам наверняка приходилось работать с различными планами: маркетинговым планом, планом продаж, планом стратегического развития и тому подобными. Какой процент этих планов предполагал получение той или иной выгоды – получение прибыли, увеличение количества клиентов или доли рынка? Наверняка – подавляющее большинство. А в скольких из них учитывались реакции действия конкурентов в ответ на ваш успех? Скорее всего, ни в одном. Конечно, конкуренция в большинстве случаев учитывается, но в виде контекста, исходных условий, в которых предпринимаются запланированные действия. В стратегических планах описанию конкурентов часто отводится первый раздел, который так и называют – «конкурентная среда». А вот реакции этой среды на наши дальнейшие действия практически никогда не оцениваются. Получается, эти планы предполагают, что конкуренты сдадутся без сопротивления.

И мы очень легко забываем тот простой факт, что, когда мы представляем наш проект, который должен разгромить конкурентов, они разрабатывают аналогичный план против нас. Впрочем, они точно так же ни на секунду не задумываются, а что мы предпримем для защиты своей доли рынка. Ричард Румельт из университета Калифорнии, автор книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно»[21] отмечает, что когда руководители обдумывают стратегию, они предсказуемо не думают о конкурентах. «На курсах по принятию стратегических решений как минимум половину времени учат думать о потенциальных действиях конкурентов, даже если вас отдельно об этом не просили».

Однако было бы преувеличением сказать, что причина такого положения дел только в сверхуверенности лиц, принимающих решения. Игнорирование роли конкурентов обусловлено многими факторами. Во-первых, когда вы представляете свой план, ваша основная цель – получить внутренние ресурсы компании, а не победить конкурентов. И если все кругом обещают луну с неба, то почему бы не сделать то же самое? Во-вторых, предсказать реакцию конкурентов чрезвычайно сложно, а результаты такого прогноза будут как минимум неопределенными. Действительно ли это стоит затраченных усилий? Более того, если вы проанализируете потенциальные реакции конкурентов, то можете прийти к выводу, который никто не захочет услышать: план никуда не годится либо потому, что в нем нет преимуществ перед конкурентами, либо потому, что их вероятная реакция сделает его воплощение невозможным.

Рассмотрим историю, рассказанную А. Г. Лафли, бывшим генеральным директором Procter&Gamble, о том, как компания пыталась выйти на рынок химических отбеливателей. Идея была проста: значительные маркетинговые и рекламные мощности Procter&Gamble в сочетании с хорошим продуктом под маркой Vibrant должны позволить с легкостью «откусить» кусок рынка у безоговорочно лидировавшего на тот момент Clorox. Конечно, руководство Procter&Gamble подозревало, что менеджеры Clorox не будут сидеть сложа руки. Но кто мог предположить, что конкурент бесплатно доставит по галлону своего отбеливателя в каждый дом городка, который был выбран для тестирования Vibrant? Превентивный – и очевидно дорогостоящий – удар тем не менее был вполне предсказуем, если поставить себя на место руководства Clorox. Пустить Procter&Gamble на ключевой рынок сбыта, который приносил компании основной доход, Clorox и близко не могли. И поэтому руководство, не колеблясь, пошло на серьезные затраты, чтобы ясно дать понять конкуренту – здесь ему делать нечего. В Procter&Gamble отказались запускать отбеливатель в продажу, а Лафли получил важный урок: «Лобовые атаки на укрепленные города, как во время Первой мировой войны, обычно заканчиваются огромными потерями».

Последний пример иллюстрирует практические проблемы, к которым приводит руководителей сверхуверенность. Новые продукты запускаются едва ли не ежедневно на основании сверхоптимистичных планов. Но начни мы хладнокровно анализировать бизнес-среду, конкуренцию и бесчисленное количество переменных, которые могут угрожать успеху наших проектов, то, скорее всего, мы бы вообще ничего не делали – или крайне мало. Это, несомненно, худшая из всех стратегий. «Аналитический паралич» наносит компаниям, которые им поражены, даже больше ущерба, чем неоправданный оптимизм. Оптимизм, по крайней мере, заставляет нас действовать, даже если в процессе нам приходится менять планы и делать не то, что мы задумали изначально.