Генерация прорывных идей в бизнесе - Александр Петров

В качестве второго варианта можно отыскать четыре принципиальных разногласия между «полярными» командами, иными словами, придумать пары противоположных мнений по четырем ключевым проблемам. Фасилитатор записывает каждую точку зрения на отдельной карточке формата А4, в итоге получается восемь таких карточек. Например, при обсуждении стратегии развития компании могут сформироваться следующие четыре пары противоположных мнений.

[20]

В круг расставляются восемь стульев, на каждый из которых прикрепляется по табличке. Противоположные мнения помещаются друг напротив друга (см. рисунок).

Все участники вне зависимости от того, какого полюса они придерживались в предыдущей дискуссии, выбирают одну из восьми точек зрения, чтобы в конечном счете распределиться равномерно, и встают за соответствующим стулом. Каждому предлагается высказать аргументы в пользу своего выбора. При этом фасилитатор стимулирует группу к тому, чтобы все точки зрения были аргументированно озвучены. В процессе обсуждения участники могут свободно переходить от стула к стулу – соответственно, от мнения к мнению, – приводя аргументы в пользу новых для себя точек зрения. Фасилитатор стимулирует подобного рода перемещения, предлагая тому или иному участнику поэкспериментировать в какой-либо новой для него роли.

Выявляемые проблемы, вопросы и решения все так же фиксируются на соответствующих флипчартах.

Здесь используется приведенная ниже последовательность действий.

1. Просмотр общего списка проблем, которые фасилитатор во время дискуссии фиксировал на флипчарте: для каких из них решения уже найдены, для каких его необходимо отложить на потом, запланировав.

2. Ранжирование проблем по степени их актуальности и выбор наиболее важных.

3. Ранжирование вопросов с целью особо изучить их и обсудить вне рамок текущей сессии.

4. Ранжирование вариантов решений вскрытых в ходе сессии проблем, выявление приоритетных подходов.

5. Отслеживание динамики продвижения группы в исследовании ключевой проблемы всей сессии, сформулированной на первом шаге: какими они представляли пути решения в начале сессии и какими видят их теперь.

6. Планирование конкретных действий в отношении ключевой проблемы с учетом динамики ее восприятия в ходе сессии.

Во всех случаях принимается во внимание объединенное мнение обеих команд.

Результат: всесторонний анализ ключевой проблемы, определение подходов к ее решению.

Ключевой вопрос: «Возможно ли измерить эффективность бизнес-обучения в деньгах?»

Два противоположных ответа:

1) да, эффективность бизнес-обучения можно измерить в деньгах;

2) нет, эффективность бизнес-обучения нельзя измерить в деньгах.

Аргументация каждого ответа: выбор двух участников, которые явно придерживаются противоположных вариантов ответа на ключевой вопрос. Подготовка каждым из «непримиримых» оппонентов пятиминутных докладов с аргументацией в пользу своего варианта ответа.

Примерная выдержка из доклада первого участника, придерживающегося утвердительного ответа на ключевой вопрос: «В том случае, если менеджеру по продажам удастся пройти интенсивный тренинг, можно будет измерить прибыль, которую он принес компании за три месяца до и через три месяца после обучения. По разнице полученных цифр можно сделать вполне обоснованный вывод о том, насколько проведенное обучение было результативно».

Примерная выдержка из доклада второго участника, придерживающегося отрицательного ответа: «Помимо обучения, на эффективность работы менеджера по продажам влияет множество факторов, а именно:

• общий уровень инфляции;

• покупательная способность клиента;

• фактор сезонности;

• атмосфера в коллективе;

• стиль руководства и т. д.

Поэтому взаимосвязь бизнес-обучения и производственных показателей весьма приблизительна и опосредована множеством посторонних факторов».

Обоим оппонентам предоставляется возможность поочередно выступить перед группой (каждому дается до пяти минут), чтобы аргументированно защитить собственную точку зрения на ключевую проблему и склонить на свою сторону других участников сессии.

Участники добровольно объединяются в две команды в зависимости от предпочтения того или иного подхода к решению ключевой проблемы. Уже внутри этих команд их члены образуют свои микрогруппы по три человека в каждой и в течение пяти минут приводят друг другу аргументы в пользу выбранного варианта ответа.

Участники, вновь объединившись в две большие команды, по очереди высказывают аргументы за и против, оппонируя друг другу. Фасилитатор относит каждый озвученный аргумент в зависимости от его содержания к той или иной категории: «Проблема», «Вопрос» или «Решение» – и делает записи на соответствующих флипчартах.

Вот выдержка из обсуждения в двух больших группах.

• Проблема: мы не сможем объяснить причину подъема продаж или же их спада исключительно фактом прохождения менеджерами соответствующей учебы.

• Вопрос: необходимо искать способы измерения иных, помимо бизнес-учебы, факторов, влияющих на эффективность продаж.

• Решение: мы тем не менее можем сравнивать результаты работы сотрудника, прошедшего бизнес-обучение, с результатом сотрудника, его не прошедшего (при условии, что уровни развития навыков продаж изначально – до того, как один из них обучился, – были примерно одинаковыми и сотрудники находились, как принято говорить, в равной стартовой среде).

Автор: классический SWOT-анализ разработал профессор Кеннет Эндрюс. Аббревиатура SWOT была впервые введена им в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики. Модификация данной техники – метод черного и белого цилиндров – сделана авторами настоящей книги.