Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется, и почему отчетливое представление о себе помогает добиться успеха в работе и личной жизни - Таша Эйрих

Тем утром я поднялась лифтом на восьмой этаж, подождала в приемной, после чего меня наконец-то провела в роскошный кабинет Стива секретарша, голос которой немного дрожал, когда она объявила о моем приходе. Когда у меня за спиной тихо закрылась дверь, Стив не оторвал взгляд от своего компьютера, отметив мое присутствие длинным вздохом и яростным шквалом щелчков мышью. Мне оставалось только стоять, неловко уставившись на его макушку и восхищаясь содержимым его презентационной витрины. Среди всего прочего там была большая награда в виде шара для сноса зданий; на самом деле это многое говорило о сложившейся ситуации.

Меня не так уж легко вывести из себя, но по мере того как секунды медленно тянулись, появилось ощущение, что мне предстоит решить очень сложную задачу, и мне стало немного не по себе. Не помогло даже то, что я держала в руках красную папку с заметками о беседах с сотрудниками, которые рассказали мне о неуравновешенности их руководителя.

— Можно мне присесть? — наконец решилась спросить я.

— Пожалуйста, доктор Эйрих, — нетерпеливо вздохнул он, по-прежнему не поднимая глаз. — Как вам будет угодно.

Когда я села и открыла свою папку, приготовившись начать беседу, Стив отодвинул кресло и встал. Наконец он взглянул на меня.

— Позвольте мне сказать вам пару вещей о моей работе здесь.

Затем с неугомонностью тигра в клетке он начал расхаживать туда-сюда, рассказывая о своем амбициозном видении бизнеса и философии сурового лидерства. На меня произвела большое впечатление его энергия, но я также поняла, что наша совместная работа потребует от него всего, на что он способен.

Стив сообщил, что его отдел находится в очень трудном положении, хотя я уже об этом знала. Его предшественника уволили за перерасход средств, поэтому в убыточном подразделении необходимо было стимулировать рост и при этом найти возможности для повышения эффективности где только можно. Ситуация была из разряда «менять двигатель самолета, находящегося в воздухе». Для неудачи места не было, но Стив не сомневался, что он самый подходящий человек для выполнения этой задачи. К числу лидерских навыков, о которых заявил он сам, относилось формирование высоких ожиданий, сплочение команды и жесткий, но справедливый стиль руководства.

— Я знаю, что столкнусь с трудными задачами на этом посту, — уверенно заявил он. — Но я также знаю, как добиться от людей максимума.

К сожалению, Стив полностью заблуждался.

Во время бесед с непосредственными подчиненными Стива я обнаружила то, что CEO компании только начал понимать: «правление» Стива уже оборачивается катастрофой. За шестнадцать недель, прошедших после его официального назначения на должность, три сотрудника уже ушли из компании. Четвертый, который недавно начал принимать лекарства от давления из-за «стресса, связанного со Стивом», был на полпути к увольнению. Хотя ни один член команды не ставил под сомнение способности и опыт Стива, все считали его, если выразиться вежливее, чем они, полным кретином. Он отдавал распоряжения в приказном тоне, ставил под сомнение компетентность подчиненных и кричал на них; сотрудники считали такое поведение непрофессиональным и пугающим. А ведь они не были группой нытиков. Они показались мне опытными, видавшими виды людьми, которые вовсе не ждут, чтобы с ними нянчились. Стив просто слишком на них давил.

Справедливости ради следует отметить, что Стив прошел свой карьерный путь в агрессивной среде строительной отрасли, где научился тому, что выдающийся лидер — это чаще всего «тот, кто кричит больше всех». Однако даже если такой жесткий стиль был приемлем в прошлом, в новой должности он мог стать весьма дорогостоящей ошибкой, особенно на фоне сложившейся в компании культуры сотрудничества.

Стив расхаживал по своему новому кабинету, гордо и во всех подробностях расписывая, что именно он тот самый лидер-визионер, который нужен компании в этот трудный период, а я тем временем удивлялась тому, насколько он не отдает себе отчета в происходящем. Поведение Стива негативно сказывалось на моральном духе сотрудников, эффективности работы команды и его собственной репутации. Даже потеря нескольких лучших специалистов не поколебала его представление о себе как об эффективном и уважаемом руководителе. Однако команда Стива уже была сыта его агрессивным поведением, а мне предстояло найти способ донести до него эту мысль.

Юный Хэйли Джоэл Осмент укутан розовым одеялом, а его голова покоится на мягкой подушке. Он пристально смотрит на Брюса Уиллиса.

— Я хочу рассказать вам свой секрет, — начинает он. Камера приближается к его напуганному лицу.

— Я вижу мертвых людей.

— Во сне? — спрашивает Уиллис.

Осмент молча смотрит на него в ответ, а его грустные глаза говорят о том, что он видит их не во сне.

— Что, наяву?

— Они везде ходят, как обычные люди, — отвечает Осмент. — Они не видят друг друга. Они видят только то, что хотят видеть. Они не знают, что умерли.

— Ты часто их видишь?

— Все время…

Это сцена из фильма «Шестое чувство», а юный Осмент (внимание, спойлер!) действительно видит мертвых людей. Подставьте слово «иллюзорный» вместо слова «мертвый» — и это будет точное описание современного мира. Эта сцена напоминает нам о том, что мы живем в среде самообмана, то есть видим только то, что хотим видеть. Если же вы отдаете предпочтение радиопередачам перед художественными фильмами, возьмите вымышленный Гаррисоном Тейллором город Лейк-Уобегон, в котором каждый ребенок имеет способности выше среднего уровня. Мы посмеиваемся над этим статистически невозможным сюжетным ходом, поскольку видим такую иллюзию повсюду: на работе, в школе, на собраниях родительского комитета, в продуктовом магазине и даже у себя дома.

Почти все, кто провел какое-то время в мире бизнеса, сталкивались с таким руководителем или коллегой, как Стив. Вы знаете этот тип личности: люди, которые, несмотря на свои успехи в прошлом, очевидную квалификацию и бесспорный интеллект, демонстрируют полное непонимание того, какое впечатление производят на окружающих. Такой руководитель считает, что его подробные указания делают его хорошим менеджером, но на самом деле просто выводит сотрудников из себя; такой клиент мнит себя отличным партнером, но известен в офисе как человек, с которым невозможно работать; такой отец не верит в то, что учит своих детей быть расистами, но хватает ребенка за руку и переходит на другую сторону улицы каждый раз, когда видит идущего напротив человека с другим цветом кожи. Что их объединяет? Все эти люди абсолютно уверены в правильности собственных представлений о себе, но все они в корне ошибаются.

Специалист по бихевиористской экономике, лауреат Нобелевской премии Дэниел Канеман считает, что человеку свойственна «почти неограниченная способность игнорировать свое невежество»[76]. Исследования говорят о том, что мы склонны считать себя более умными[77], веселыми[78], стройными[79], красивыми[80], социально компетентными[81], более талантливыми спортсменами[82], лучшими студентами[83] и более умелыми водителями[84], чем мы есть на самом деле. Ученые обозначили это явление термином «эффект выше среднего». Однако в честь нашего руководителя «выше среднего» я буду называть этот эффект болезнью Стива.