Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Каждого такого малыша оставляли в отдельной комнате, где стоял стол. Помощник ученого (скажем, Анна) начинает что-то писать за столом и вдруг – ой! – роняет ручку. Она перегибается через стол, тянется к ручке и издает натужные звуки, словно не может дотянуться.

Что делают при этом малыши? Игнорируют Анну? Смеются? Нет. 75 % малышей помогают! Они оставляют свою игрушку, идут по комнате, поднимают ручку и отдают ее Анне, с которой познакомились всего несколько минут назад. Анна роняет то ручку, то листок бумаги, то заколку. Роняет неоднократно в присутствии одного и того же ребенка. И большинство детей почти всегда помогают ей, не демонстрируя при этом ни малейшего колебания.

Чтобы приучить детей, склонных к такому поведению, помогать всегда, ученые решили вознаграждать их за услугу – давали им специальный жетон, который включал у игрушки мелодичные звуки. Такой детский эквивалент очень приличного бонуса. На интуитивном уровне в этом есть смысл. Как приучить кого-то помогать другим, если не через вознаграждение? Малыши же из контрольной группы не получали ничего.

После нескольких раундов эксперимента ученые решили посмотреть, приучаются ли дети к такому образу поведения. Они продолжили тестировать готовность детей помогать безо всяких бонусов. И что же произошло, по вашему мнению, когда неловкая Анна в очередной раз уронила что-то на пол? Дети по-прежнему оставляли свои игрушки и устремлялись на помощь? Малыши из контрольной группы, никогда не получавшие поощрения, по-прежнему продолжали помогать Анне, хотя и чуть реже. Честно говоря, мы вряд ли бросились бы на выручку, когда она уронила бы ручку в 14-й раз, но дети делали это без устали в 89 % процентах случаев.

А что же те малыши, которых приучали к вознаграждению? Они помогли лишь в 53 % случаев. Все остальное время не обращали на нее внимания. Они так же слышали ее натужные придыхания и видели, что ей тяжело. Но теперь помощь стала для них расчетом{88}. Это и есть эффект отмены.

Эффект отмены наступает, когда абсолютная мотивация человека снижается до такого уровня, что он перестает уделять внимание адаптивной эффективности. Приходилось ли вам когда-либо оценивать деятельность коллеги (или даже собственную) как «полностью автоматическую»? То есть когда он выполняет только то, что от него требуется, и ни капли больше? Таким образом он сосредоточивается на тактической эффективности, что должно уменьшить всякого рода давление на него. Это тот человек, чей мотив к выполнению правильных действий оказался отмененным.

Инстинкт малышей к оказанию помощи был отменен под воздействием поощрения. Теперь дети мысленно начинали взвешивать: «Действительно ли мне надо помогать ей? Я же могу заняться и другими делами».

Эффект отмены возникает у нас на работе постоянно. Например, торговый представитель находится под сильным давлением необходимости выполнить квартальный план по продажам. Он перестает помогать коллегам, не берет на себя задачи, связанные с решением проблем, и легче сдается перед требовательными покупателями.

Даже старшие руководители рискуют получить эффект отмены. Сколько раз вы наблюдали, как под давлением краткосрочных целей они упускают из вида трудноизмеримые, но более важные стратегические задачи?

Группа исследователей из Токио измерила эффект отмены на другой форме адаптивной эффективности – настойчивости. Настойчивость подразумевает желание человека добиться чего-то независимо от сложности достижения{89}. Настойчивый сотрудник не оставляет непростую задачу.

Участников эксперимента разделили на две группы: «поощряемая группа» и «не поощряемая группа». Эксперимент состоял из трех частей.

Сначала участникам раздали секундомеры и попросили остановить точно на отметке «5 секунд». Первой группе выдавалось вознаграждение в $2,20 каждый раз, когда ее членам удавалось остановить прибор с ошибкой не более 0,05 миллисекунды. Второй группе пообещали вознаграждение в конце эксперимента просто за участие.

Во второй части всех отвели на перерыв в зал ожидания, где было много газет, журналов и других отвлекающих вещей. Они не знали, что в зале установлены видеокамеры для наблюдения – продолжат ли они свои упражнения с хронометрами.

Неожиданно оказалось, что команда «без поощрения» до перерыва занималась с хронометрами в два раза чаще, чем первая группа (а во время перерыва – в четыре раза чаще). Можно было предположить, что участники «с вознаграждением» более мотивированы, чем остальные. На самом деле все обстояло иначе. Фактор поощрения привел к тому, что в первой группе настойчивость ее членов «выключилась».

После перерыва все участники вернулись к заданию с хронометрами, однако на этот раз ни одна из групп не получала поощрения. И произошло нечто интересное. В это время ученые сканировали их мозг с помощью функциональной МРТ. В первой половине эксперимента все участники были умственно возбуждены: активировались части мозга, участвующие в создании мотивации.

Уровень активности этих участков у группы «без поощрения» был примерно одинаковым и до, и после перерыва. Но вот когда группа «с поощрением» перестала его получать, активность соответствующих участков мозга упала почти до нуля. Оказалось, что эффект отмены имеет и нейрофизиологическое измерение.

Подобные эксперименты многократно проводились разными командами ученых. Основатели теории мотивации Эдвард Деси и Ричард Райан выполнили 128 таких экспериментов, чтобы установить, постоянны ли их результаты{90}. Как и японские исследователи, они пришли к выводу, что вознаграждение за конкретные действия «выключает» у человека ощущение игры и тем самым снижает его настойчивость{91}.

Интересно и то, что настойчивость объектов исследований значительно снижалась, однако чувство удовлетворенности у них оставалось на прежнем уровне{92}. Другими словами, ощущение удовлетворенности от деятельности слабо связано с демонстрируемой эффективностью. Опросите своих коллег относительно их удовлетворенности – далеко не все сошлются на негативное воздействие корпоративной культуры.