Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров - Виктория Дубицкая

Люди в команду подбирались под конкретные цели и функции. А цели, в свою очередь, зависели от состояния рынка и положения банка на нем. На первом этапе развития банка, в 1992 году, самым значимым участком работы были валютные операции. Своих средств у банка было немного, а в условиях быстрой инфляции валютные операции приносили большой доход без особых рисков. В этот момент бесценной находкой для «Прима-банка» стал Дмитрий Литвинов, совсем молодой парень – на пять лет моложе Андрея, которому и самому-то в то время едва исполнилось 28. Как и Андрей, он стал не просто сотрудником банка, а партнером, получающим часть прибыли с правом приобретения доли акций банка в собственность. Основной составляющей частью баланса банка стала именно валюта, а банк приобрел имидж структуры, влиятельной на валютном рынке, и на многие годы занял действительно прочную позицию среди элитных финансовых институтов. Литвинов стал стержнем управленческой команды «Прима-банка», которая, по сути дела, обслуживала основное звено банка – департамент валютных операций.

К весне 1994 года ресурс валютной стратегии развития был выработан. Зато возник новый перспективный сегмент финансового рынка, связанный с привлечением бюджетных средств. Встала задача налаживания деловых взаимодействий с государственной властью. Потребовалось привлечь в команду людей, способных развернуть деятельность банка именно в этом направлении – вхождения во властные структуры. Для достижения этой цели на должность заместителя председателя правления банка был приглашен бывший член правительства Егора Гайдара, человек, имевший большие и серьезные связи. Началось перераспределение нагрузки в команде и формирование деловых отношений, в которых функциональным лидером являлся уже новый человек. Не только руководитель банка, но и команда в целом начала работать над созданием соответствующих организационных структур и перераспределением всех средств для обеспечения деятельности нового направления. Работа департамента валютных операций перешла в разряд нормальной, естественной, рутинной, но не стратегически важной.

В том же 1994 году банк начал развивать еще одно новое для себя направление: классическое банковское обслуживание клиентов и населения. До этого «Прима-банк» действовал фактически как финансовая компания, работавшая в основном с небольшим кругом перспективных клиентов. Клиентская база расширялась медленно, в основном за счет компаний, с которыми «Прима-банк» или «Риман-групп» были связаны бизнесом. Теперь было решено строить сеть филиалов. Развитие сети филиалов поручили Петру Сипягину. У всех остальных членов правления к этому времени было свое направление деятельности. Петр же брался за все, потому что был энергичен, доброжелателен, ответственен – и не имел специального банковского или даже экономического образования. Отныне ресурсы команды перераспределялись на развитие филиальной сети и на обеспечение лоббистской деятельности крупных клиентов из госструктур. Таким образом, появилось два новых функциональных лидера, которым распределялись и подчинялись все необходимые ресурсы, а остальные сферы деятельности по отношению к их работе стали обеспечивающими. Снова перестраивались внутренние взаимоотношения в команде, в том числе статусные.

Рассказывая мне все это, Андрей Маркелов подчеркивал, что слововосочетание «управленческая команда» в «Прима-банке» не понимали как постоянство одной и той же группы людей или отношений между ними. Напротив, новая стратегия каждый раз требовала поиска нужного человека, приносящего те личные ресурсы, которых команде не хватало для достижения новой маркетинговой цели. Все это порождало конфликты, трения, неудовлетворенность. Постоянным оставался стиль отношений и требований к поведению членов команды – корпоративная или организационная культура данного коллектива.

В работах специалистов корпоративная культура определяется либо через множество ее составляющих, либо через такое ее свойство, как целостность и единство. И действительно, в реальности, а не в абстракции, культура всегда выступает как некая целостность, что позволяет передавать ее содержание в простых и понятных образах и символах, становящихся мотиваторами деятельности сотрудников.

Нидерландский специалист в области международных сравнительных исследований менеджмента Герт Хофстеде выпустил в 1995 году книгу, ставшую очередным бестселлером в этом профессиональном сообществе, – «Культуры и организации: программирование сознания». В главе с не менее красноречивым названием «Мания организационной культуры» он высказывает мнение, что устойчивое воспроизведение паттернов повседневных практик, наблюдаемое в организациях, и культура, культурные различия наций – это разные по своей природе явления, и термин “корпоративная или организационная культура” является ошибкой в определении[25]. Разберемся в этом подробнее.

Хофстеде начинает с разведения понятий «культура-один» и «культура-два». Культура-один соответствует обыденному употреблению, в котором она отождествляется с «цивилизацией» или «усовершенствованием ума» и, в частности, с результатами такого усовершенствования, какими являются образование, искусство и литература. Культура-два соответствует пониманию этого термина в социологии и антропологии. Это всегда коллективный феномен, разделяемый теми, кто живет или жил вместе, в одном социальном окружении, в котором эта культура и усвоена. Этот термин служит для обозначения всех паттернов мышления, переживаний, чувств и действий. Культурные различия можно наблюдать во множестве повседневных привычек – таких как взаимные приветствия, атрибутика и ритуал приема пищи, обычай демонстрировать или скрывать чувства, сохранение определенной физической дистанции между собеседниками, способы проявления симпатии или правила гигиены. Одним словом, культура-два – «это коллективное программирование сознания, которое отличает членов одной группы или категории людей от другой»[26].

Почти за сто лет до Хофстеде П. Сорокин определял культуру как единство значений, норм и ценностей, находящих выражение в образцах, мифах, правилах, которые можно выделить и рассматривать отдельно, что делает возможным их передачу от одной личности к другой, от одного поколения к другому. Хофстеде также считает, что основу культуры-два составляют ценности. Ценности формируют ту или иную культуру, составляют ее сущность, отличают от других культур. Но ценности практически невозможно наблюдать, они скрыты не только от исследователя, но даже от самого носителя. Люди усваивают их в раннем детстве, когда еще не умеют объяснить их для себя, и интерпретации самих носителей культуры часто только скрывают подлинные ценности, определяющие их поведение. Ритуалы, герои и символы – это явные, понятные и видимые элементы культуры, они присутствуют в практиках и в этом качестве наблюдаемы.

До этого места наше рассуждение пока идет в рамках национальных культур. Правда, отличительные признаки национальных культур проявляются и в бизнесе, и в деятельности организаций. Измерение таких национальных культурных различий, проявляющихся в организациях, и является предметом книги и теории Хофстеде. Можно ли эти национальные черты организационных отношений исключить из производственной среды, заменив их ценностями корпоративной культуры? Хофстеде считает, что нет.