Из третьего мира - в первый. История Сингапура 1965-2000 - Ли Куан Ю

Высокие японские стандарты ответственности, надежности, профессионализма, знание японского языка являются труднопреодолимыми препятствиями. Это положение постепенно меняется, но очень медленно. В 90-х годах одна из крупнейших японских МНК, Nippon Electric Company, назначила жителя Сингапура своим генеральным директором. К этому времени более чем 80 % американских и 50 % европейских компаний, работавших в Сингапуре, уже сделали это. Своеобразная культура японцев создает проблемы для их компаний, работающих за границей. Японцы нелегко принимают в свою корпоративную среду. В условиях глобализации экономики это станет препятствием для японцев, если они не изменятся, не станут более похожими на американцев и европейцев, не смогут сделать иностранцев частью своей корпоративной культуры.

Даже прожив в Японии десятилетия, сингапурские банкиры и деловые люди китайского происхождения редко заводят тесную дружбу со своими японскими партнерами, несмотря на свободное владение японским языком и приспособление к нормам японского общества. Они могут вместе поужинать или собраться в каком-нибудь общественном месте, но практически никогда не приходят друг к другу в гости.

Японцы не ведут дел с иностранными банками. Сингапурские банки в Японии ведут дела исключительно с сингапурцами или другими иностранцами. Когда большая японская компания создает предприятие в Сингапуре, она приводит за собой другие японские компании, обеспечивающие их нужды, включая японские супермаркеты, рестораны и другие атрибуты японского образа жизни.

Японцы были отрезаны от западной технологии и с большим трудом преодолевали отставание, во многом полагаясь на копирование чужих разработок, пока не достигли высочайшего технологического уровня. Поэтому японцы очень скупы, когда дело доходит до передачи их собственной технологии, как убедились на своем опыте жители Тайваня, Кореи и стран Юго-Восточной Азии. Нажив свои богатства сравнительно недавно, с большим трудом, японцы не желают раздавать их расточительным режимам третьего мира, что принесло бы пользу не народам, а немногочисленным лидерам. То, что, поддавшись уговорам Америки, Япония стала крупнейшим в мире источником предоставления помощи, является маленьким чудом. Сингапурцы также преодолели множество трудностей, так что чувства японцев мне понятны. Мы тоже всегда предпочитали оказывать помощь в подготовке специалистов и предоставлять техническую помощь, а не раздавать денежные гранты, которые могли быть использованы не по назначению.

В 80-х годах официальные лица из нашего Министерства торговли и промышленности посещали своих коллег в огромном японском Министерстве международной торговли и промышленности (ММТП), которые разработали курс послевоенного индустриального развития Японии. Их отчеты раскрывали глаза на многое. Японцы концентрировались на будущем, не оглядываясь на идиллическую Японию эпохи парусных судов и самураев. Их стратегия заключалась в экономии энергии и поиске альтернатив нефти как источнику энергии, преодолении протекционизма в металлургии, производстве автомобилей и электроники путем перехода к развитию более наукоемких отраслей промышленности. До сих пор они догоняли в своем развитии передовые страны, теперь они должны двигаться вперед по собственному пути, создавая новую технологию и новые товары. Стратегия ММТП в 80-х годах заключалась в том, чтобы Япония, опираясь на развитие технологии, перешла к постоянному приобретению и использованию новых знаний, чтобы поставить эти знания на службу людям и обществу.

В ММТП нашим официальным лицам советовали, чтобы в 80-х годах Сингапур, учитывая его географическое положение и окружение, готовился к возможной роли центра знаний и информации, чтобы дополнять Токио. Японцы считали, что условием успешной работы подобного центра должно быть наличие надежных, заслуживающих доверия людей. Мы приняли их совет близко к сердцу, тщательно изучили, что было необходимо для создания такого центра знаний и информации, и удвоили наше внимание к преподаванию точных наук, математики и информатики во всех наших школах. Мы провели полную компьютеризацию правительства, чтобы подтолкнуть к этому и частный сектор. Мы установили налоговые льготы, разрешив быструю амортизацию компьютеров. Это позволило нам оторваться от своих соседей и заложило основу для наших планов по созданию «интеллектуального острова», на котором все дома и организации будут соединены между собой линиями оптико-волоконной связи, а сам город будет напрямую связан со всеми центрами знаний и информации – Токио, Нью-Йорком, Лондоном, Парижем и Франкфуртом, а также с нашими соседями – Куала-Лумпуром, Джакартой, Бангкоком и Манилой.

Во время встреч с представителями Японской торговой палаты в Сингапуре я узнал, что японцы постоянно инвестировали в свои предприятия, непрерывно обновляя их. Чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом рынке, они намерены приобретать наиболее передовую технологию для оснащения своей промышленности. Тем не менее самое сильное впечатление на меня произвел тот акцент, который японцы делают на вложении капитала в людей, которые работают с этими машинами и управляют компаниями. Чтобы добиться наилучшего использования современного оборудования, они непрерывно обучают и переквалифицируют свои кадры. Такой подход гарантирует, что японцы всегда будут впереди.

Должностные лица ММТП объяснили мне, что главная сила любого предприятия заключается в его людях. Поэтому они вкладывали свой капитал в своих рабочих, которые работали в компании на протяжении всей жизни. Мы же, сингапурцы, были эмигрантами, и наши рабочие были приучены к британской системе, при которой рабочие переходят к тому работодателю, который больше платит.

Их система выплаты рабочим пособий, платы за отработанное сверхурочное время, премий и социальных льгот также была по-японски уникальна. Эти выплаты составляли больше половины основной зарплаты, в отличие от практики, принятой в Сингапуре. Поскольку дополнительные выплаты были так высоки, то компания, столкнувшись с экономическим спадом, могла немедленно урезать премии и пособия, сэкономив сразу от 40 до 50 % затрат на заработную плату, и впоследствии, когда прибыли компании повысятся, восстановить выплаты.

Это сделало возможной систему пожизненной занятости. В хорошие годы рабочие и руководители делили прибыли, а в тяжелые годы, когда компания работала без прибыли, делили трудности. Рабочие сознавали, что долгосрочное состояние компании было критически важным для обеспечения их пожизненной занятости. Компании также обеспечивали работников медицинской и стоматологической помощью, жильем, включая общежития для холостяков, займами для приобретения жилья на льготных условиях, создавали условия для семейного отдыха, образования детей служащих. Они проводили прощальные и приветственные вечеринки, дарили подарки за долгосрочную службу, опционы для приобретения акций, а также производили выплаты в случае радостных событий и несчастных случаев. Нити, связывавшие работников с компаниями, были многочисленными и крепкими. Конечно, только большие компании и организации государственного сектора могли позволить себе использование системы пожизненной занятости. В случае экономического спада они перекладывали бремя сокращений и экономии на плечи маленьких компаний-поставщиков. Я хотел последовать их примеру, но после обсуждения с сингапурскими предпринимателями отказался от этой идеи. В Сингапуре отсутствует культура сильной лояльности рабочего к своей компании. Кроме того, значительную часть экономики Сингапура составляли американские и европейские МНК, которые обладали культурой, отличной от японской.