Большая энциклопедия продаж - Александр Белановский

Постоянные собрания, проводимые в компании, или встречи с управляющими не дают полной оценки ситуации в целом. Поэтому некоторые руководители проводят ежегодные проверки своих специалистов. По итогам года можно определить общий уровень роста специалиста и его вклад в общее дело. При этом весьма немаловажно, что подобные проверки позволяют лучше анализировать достижения и неудачи.

Вот, например, один из моих клиентов как-то выразил обеспокоенность по поводу работы одного из своих филиалов. В результате элементарной проверки выяснилось, что некоторые ключевые моменты в этом филиале просто игнорируются. Отсюда наблюдался и серьезный спад продаж.

Проанализировав проблему, руководитель понял, что данный пробел можно было легко устранить, воспользовавшись дополнительным обучением и мотивацией персонала. В результате подобного пробела компания потеряла определенную долю прибыли и приобрела проблему в виде организации процесса обучения и мотивации персонала в отстающем филиале.

Не ленитесь постоянно держать руку на пульсе и контролировать деятельность своих сотрудников. В этом случае проблемы не будут накапливаться, как снежный ком, и вам будет проще решать незначительные вопросы своевременно, чем потом сталкиваться с большими проблемами.

Когда пройдет неделя обучения, и договор будет подписан, введите систему контроля над новым сотрудником. И в те моменты, когда у него могут возникнуть какие-то проблемы, связанные с работой, влезайте, смотрите и слушайте, что он делает и как он себя ведет.

Существует мотивационный прием, который называется «Рядом посижу». С помощью этого приема в течение 10–15 минут вы сможете уловить основные проблемы и ошибки своего подопечного.

Работая удаленно, люди очень сильно расслабляются, если их никто не контролирует. Поэтому в течение испытательного срока сначала контролируйте нового сотрудника каждый час, затем каждые 3–4 часа, а после можете проверять его 1–2 раза в день.

Анализируя работу нового сотрудника, вернитесь к списку должностных обязанностей и посмотрите, достигает ли ваш новый сотрудник поставленных перед ним задач.

При этом совершенно не важно, с какой периодичностью вы будете проводить подобный анализ, главное – оцените показатели эффективности работы сотрудника с целью повышения его профессионального уровня. Все это позволит вам избежать довольно дорогостоящих ошибок.

Такой ошибкой, прежде всего, может стать неуместное ожидание демонстрации работы нового сотрудника в полную мощь. Зачастую случается, что руководитель, желая показаться хорошим человеком, слишком долго ждет от плохого сотрудника высоких показателей. При этом сотрудник совершенно не отвечает выставленным требованиям при приеме на работу и работает неэффективно.

В подобной ситуации не ждите, когда же человек начнет работать. Чтобы не терять время и деньги, лучше сразу распрощайтесь с таким сотрудником. Однако если вы вложили в человека довольно много усилий и продолжаете верить в него, и при этом вы лишены времени на поиск другого сотрудника, то ищите для этого человека именно такой способ мотивации, который заставит его выложиться на все 100 %.

Помните, что, содержа малоэффективного работника, вы будете терять деньги, время и клиентов, упуская различные возможности.

Контролируя свой персонал, обращайте внимание на цифры и не позволяйте подчиненным вводить вас в заблуждение. Старайтесь принимать решение, основанное не на ваших чувствах и эмоциях, а на показателях производительности и эффективности.

Конечно, не всегда легко дается решение об увольнении сотрудника, но иногда это единственно правильное решение. Главное – правильно расставьте приоритеты и решите, что лучше всего будет для вашей компании. Придерживаясь именно интересов компании, вы сможете принять единственно верное решение.

Полагаясь на профессионализм новых сотрудников, многие руководители ожидают от них мгновенных результатов, не пытаются вмешиваться в их деятельность и тем самым допускают ошибку. Но в непроизводительнос ти новых сотрудников прежде всего виноват именно руководитель.

В любом случае прежде чем уволить человека, задайтесь вопросом, а все ли вы сделали для того, чтобы этот человек достиг успеха. Если да, то приступайте к новому поиску кандидатов.

Помимо контроля один раз в два дня проводите с продавцами разбор полетов или так называемую планерку. Это нужно для того, чтобы ваши продавцы понимали, что на текущий момент происходит в вашей компании, что вы планируете делать в ближайшее время и какие трудности испытываете.

Вашим продавцам будет значительно легче продавать ваши товары или услуги, если они будут видеть и чувствовать, что нужны вам, ощущая уверенность в завтрашнем дне. От этой уверенности будет складываться их уверенность в общении с клиентами.

Именно поэтому продавцы не должны жить какой-то обособленной жизнью. Они должны ощущать себя частью вашего бизнеса.

Формула успешного привлечения сотрудников состоит не только из стратегии найма, но еще и из стратегии сохранения персонала. Совершенно недостаточно найти сотрудника и обучить его работе, но еще необходимо и приложить усилия к тому, чтобы он остался в компании и эффективно повышал производительность.

Задумайтесь, каким образом вы собираетесь поддерживать положительный результат, к которому придете после оценки эффективности? Каким образом вы собираетесь выявлять и устранять прорехи в деятельности того или иного сотрудника?

Персонал всегда требует постоянного развития и совершенствования. Возможно, что вам достаточно будет проводить ежедневные собрания или различные семинары для подчиненных. Но помимо этого вы должны постоянно поддерживать, мотивировать и развивать свою команду, тем самым повышая навыки сотрудников и помогая им достигать поставленных задач.

Не забывайте, что помимо предоставления всех необходимых инструментов для работы вы должны еще стимулировать свой персонал для достижения высоких результатов. Одним из вариантов мотивации может стать система бонусов и премий, разработанная с учетом деятельности вашей компании.

В любом коллективе должен быть цемент, который соединяет и сплачивает людей. Большая ошибка не только предпринимателей, но и довольно больших бизнесов заключается в том, что в отделах, в которых работает более трех человек, цементом для сплочения людей зачастую являются кухонные, домашние отношения. Отдел продаж ни в коем случае не может быть таким.

На предприятиях, где ведутся домашние отношения, невозможно выставлять правильные цели сначала для продавцов, потом для отдела продаж, а далее и для прибыльности всего предприятия. Потому что такой коллектив на каждую выставленную сверху цель находит не только какую-то определенную отмазку, но и с удовольствием эту отмазку поддерживает.