Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин

Управление стоимостью

Подсистема управления стоимостью объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контроля затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Управление стоимостью касается прежде всего стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций.

Эта подсистема включает в себя:

• предварительную оценку расходов, связанных с проектом;

• определение сметы расходов, источников финансирования и бюджета проекта;

• планирование денежных потоков;

• прогнозирование доходов и прибылей;

• контроль за расходованием и поступлением денежных средств и принятие решений в случаях превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

Главная задача полсистемы управления стоимостью – соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.

Управление качеством проекта

Процессы управления качеством объединяют все осуществляемые в исполняющей организации операции, определяющие политику, цели и распределение ответственности в области качества.

Управление качеством содержит:

• технические аспекты (контроль качества);

• управленческие аспекты (обеспечение качества);

Технические аспекты связаны с обеспечением действенной системы контроля качества. Управленческие аспекты направлены на создание таких условий, при которых участникам проекта было бы затруднительно совершать отклонения от заданных требований по качеству. Строго говоря, вся система управления проектами и является такой обеспечивающей системой.

Управление качеством распространяется на весь жизненный цикл, все стороны и элементы проекта:

• проектные, организационные и управленческие решения;

• используемые материалы, оборудование, сырье;

• качество выполняемых работ при реализации проекта;

• качество полученных результатов проекта (продукции, оказываемых услуг).

Управление качеством реализуется через установление стандартов и требований к качеству результатов проекта, обеспечение выполнения этих требований в процессе реализации проекта посредством системы контроля и поддержки.

Наиболее сложная задача для менеджера проекта – обеспечить эффективный баланс сроков, целей и стоимостей при соблюдении надлежащего качества работ. Но это является задачей подсистемы управления интеграционными процессами. Из сказанного видно, как тесно переплетены между собой компоненты управления проектами. Любое разбиение сложной системы на элементы подсистемы есть «резание по живому» и допустимо в ситуации, когда требуется упростить систему управления, сформировать ее компоненты. Но после того, как элементы системы управления сформированы, необходимо провести синтез, интеграцию разрозненных решений в единое, целостное, комплексное решение. Подсистемы управления могут хорошо решать частную задачу, но не справляться с решением общих для проекта проблем. Задача менеджера заключается в постоянном отслеживании изменений, интеграции частных решений и принятии системных, интеграционных решений, обеспечивающих достижение целей проекта.

Управление персоналом (человеческими ресурсами)

Важной проблемой является отбор и назначение персонала на операции проекта. Управление человеческими ресурсами проекта охватывает процессы организации команды проекта и управления ею. Эта подсистема включает в себя:

• определение потребности в численном и квалификационном составе на все периоды времени осуществления проекта;

• поиск и отбор кандидатур;

• оформление приема на работу и увольнения;

• планирование и распределение работников по рабочим местам;

• организацию обучения и повышения квалификации;

• определение ответственности;

• создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы;

• предупреждение и разрешение возникающих конфликтов;

• оплату труда.

Заметим, что в литературе встречаются утверждения, согласно которым в рамках проекта большое значение необходимо придавать командообразованию. Рекомендуют использовать для этого различные подходы, в частности назначение персонала на основе классической матрицы распределения ролей, по Беллбину. На практике использование этого подхода встречается достаточно редко, только в специфических проектах, успех реализации которых почти полностью зависит от возможности формирования эффективно работающей команды.

Персонал проекта назначается на операции (работы) проекта, а также на подсистемы проекта. В этом случае ключевое значение имеет информация о том, может ли данный сотрудник выполнить поручаемую работу и будет ли он свободен в нужный отрезок времени.

В большинстве проектов менеджер не имеет возможности заниматься вопросами повышения квалификации персонала, психологической совместимости и т. п., поскольку проект – это временное мероприятие и, в отличие от функционального подразделения, после завершения проекта команда будет расформирована. Существует достаточно ограниченный круг проектов, в которых могут применяться принципы командообразования, в частности в проектах, требующих значительных творческих усилий. (Пример такого проекта будет приведен в гл. 9, п. 9.4.)