The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems - Mohan Subramaniam;

Из глав 1 и 2 мы также знаем, что цифровые титаны извлекают беспрецедентную ценность из данных, используя их в своих цифровых экосистемах. В первую очередь они делают это через свои цифровые платформы. Их бизнес-модели, основанные на существовании цифровых платформ, предполагают генерирование данных и обмен ими. Чем богаче их цифровые экосистемы, тем больше они генерируют и обмениваются данными и тем выше их благосостояние и процветание. Благодаря своим цифровым платформам цифровые титаны превратили цифровые экосистемы в свою естественную среду обитания. А поскольку цифровые экосистемы увеличивают возможности данных и формируют конкурентные преимущества компаний, они формируют и основную конкурентную среду цифровых титанов.

Однако устоявшиеся компании придерживаются иного подхода. Для многих из них цифровые экосистемы могут вообще не иметь никакого значения, поскольку они конкурируют в первую очередь со своими продуктами, а не с данными. Хотя у старых компаний могут быть огромные массивы данных о рынках, клиентских сегментах, продажах, запасах и других операционных аспектах их бизнеса, эти объемные данные используются в основном для поддержки и улучшения их продукции и конкурентных позиций. Кроме того, данные собираются для внутреннего использования в рамках цепочек создания стоимости унаследованных фирм. Поскольку большинство унаследованных компаний не являются цифровыми платформами, их данные не передаются внешним организациям и не распространяются среди них, а также не являются легкодоступными для такого использования.

Поскольку продукты определяют их ключевые ценностные предложения, унаследованные фирмы черпают свои сильные стороны из отраслей, в которых они конкурируют. Действительно, характеристики их отраслей усиливают ценность и конкурентоспособность их продуктов - об этом подробнее будет сказано ниже. Неудивительно, что в течение длительного времени фирмы-старожилы считали своей главной конкурентной основой именно отрасли, а не цифровые экосистемы. Кроме того, поскольку отрасли определяли их стратегическое мышление, руководители многих фирм-старожилов до сих пор не заметили особой ценности цифровых экосистем для их преобладающих бизнес-моделей.

Эта динамика меняется, когда унаследованная компания рассматривает возможность добавления данных в свой конкурентный арсенал. В этом случае отрасль перестает быть единственной сферой создания стоимости компании, равно как и отрасль перестает быть доминирующим фактором конкурентной стратегии. Чтобы усилить ценность данных, унаследованным компаниям необходимы цифровые экосистемы. А когда компании переходят от отраслей к цифровым экосистемам, приобретаемые ими данные становятся генератором стоимости сами по себе, наряду с продукцией компании. Как следствие, роль данных в цифровых экосистемах возрастает с простого сопровождения продуктов до равноправного с ними партнера в обеспечении доходов.

Важно отметить, что стремление компании расширить свою конкурентную сферу за счет цифровых экосистем не означает, что отрасли потеряют свою значимость для компании. Уставшие фирмы не должны упускать из виду, что такие параметры отрасли, как масштаб, расширяют возможности их продуктов. Ведь продукты - это средства, с помощью которых генерируются новые данные о взаимодействии с пользователями. Чем сильнее их продукты, тем более эффективными проводниками данных они могут стать. Вместо этого унаследованным компаниям необходимо возводить новые цифровые экосистемы на основе сложившихся отраслевых структур. При этом они должны найти способ использовать сильные стороны как своих прежних отраслей, так и новых цифровых экосистем.

Таким образом, цифровые экосистемы, созданные специально для старых компаний, не похожи на экосистемы, в которых конкурируют титаны цифровых технологий. Они могут иметь некоторые общие черты, поскольку в обоих случаях цифровые экосистемы генерируют данные и обмениваются ими. Однако цифровая экосистема старой фирмы имеет ряд уникальных особенностей, отвечающих потребностям фирмы, поскольку она построена на фундаменте сложившейся отраслевой структуры. Эти особенности помогают унаследованным фирмам извлекать новую ценность из данных, которыми они обмениваются в цифровых экосистемах, даже если они сохраняют свои старые сильные стороны, основанные на их преобладающих продуктах, бизнес-моделях и отраслях. Чтобы оценить уникальные особенности цифровых экосистем, в которых работают унаследованные фирмы, полезно прежде всего понять, какие сильные стороны унаследованных фирм заложены в их отраслях. Эти сильные стороны должны сохраниться и в новых цифровых экосистемах.

Почему важны отрасли?

Существует множество веских причин, по которым компании считают отрасли своей основной конкурентной средой. Прежде всего, отраслевые границы позволяют компаниям легко ориентироваться в конкурентной борьбе на своих рынках. Они помогают компаниям узнать, кто является их конкурентами, или определить, кто предлагает аналогичную продукцию их целевым клиентам. Это помогает сосредоточить внимание на соответствующих конкурентах и легче отслеживать их действия. Отрасли также помогают компаниям определить поставщиков, поскольку они, как правило, принадлежат к общему пулу, который разделяют все конкуренты. Отрасли также помогают компаниям распознавать общие тенденции, возможности и угрозы. Они помогают компаниям перенимать опыт своих отраслевых конкурентов и адаптироваться к коллективным изменениям. В силу многих таких причин отрасли с годами превратились в институты, обеспечивающие фирмам мощную идентичность. Например, производитель автомобилей считает себя "принадлежащим" к автомобильной промышленности; банк идентифицирует себя как члена банковской индустрии.

Помимо прагматической привлекательности, ценность определения бизнес-среды как отрасли подтверждается обширной базой исследований, имеющих глубокую теоретическую и эмпирическую основу в области экономики и бизнеса. Десятки исследований рассказывают о том, почему и как атрибуты отрасли формируют конкуренцию и эффективность деятельности компании. Их совокупность подтверждает парадигму "структура - поведение - эффективность". Под структурой понимаются ключевые и относительно стабильные атрибуты отрасли. Одним из таких признаков, например, является количество конкурентов и их относительная доля на рынке. Считается, что отрасль имеет "концентрированную" структуру, когда несколько фирм доминируют на рынке, и "фрагментированную", когда конкурирует большое количество фирм, при этом ни одна или две не имеют значительной доли рынка. Такие структурные характеристики отрасли влияют на поведение фирмы, или стратегию, с помощью которой она конкурирует. Например, в концентрированной отрасли фирма, скорее всего, будет устанавливать цены на свою продукцию с высокой маржой, а в фрагментированной - с низкой. Кроме того, и структура отрасли, и поведение компании влияют на ее эффективность. В концентрированных отраслях с небольшим количеством конкурентов компания, скорее всего, будет работать лучше. Так, например, компании Coca-Cola и PepsiCo на протяжении десятилетий получали высокие прибыли, пользуясь преимуществами концентрированной отрасли (вместе они занимают около 70% мирового рынка безалкогольных напитков). Однако и в фрагментированной отрасли компания может преодолеть негативные шансы за счет инновационных стратегий или поведения. Например, компании Budweiser, Heineken и Miller превратили в свое время разрозненную пивную отрасль с тысячами микропивоварен в концентрированную благодаря масштабным заводам, масштабным усилиям по брендингу и крупным дистрибьюторским сетям.

Работы Майкла Портера являются примером такого подхода. 5 Его известная система "пяти сил" отражает целый ряд структурных особенностей отрасли под влиянием пяти сил, а именно: относительной власти покупателей, поставщиков и заменителей, угрозы появления новых участников и интенсивности соперничества. В совокупности эти силы определяют