Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси

Как изменить мышление «инженера»: приведите доказательства

Если вы «инженер» или пытаетесь убедить «инженера» в необходимости перемен, вам нужно провести небольшое исследование. Приведите неоспоримые доказательства того, что старый способ выполнения работы полностью изжил себя. «Инженеру» будет легче признать необходимость инновации, если ваши аргументы будут тщательно подготовленными и детальными. Предоставьте ему (или себе) столько фактов, сколько потребуется, чтобы привести в действие его (или ваш) механизм резилентности.

Кроме того, для предстоящего процесса полезно установить ряд промежуточных рубежей. Применение подобного системного подхода убедит «инженера» в том, что на протяжении всего пути преобразований он сможет продолжать заниматься привычным сбором, анализом и систематизацией данных.

3. «Загруженная пчела»

«Вы издеваетесь надо мной? У меня нет времени на перемены! Прямо сейчас мне нужно находиться в пяти разных местах. Кстати, пока мы тут с вами беседуем, я получил более полусотни критических посланий по электронной почте».

«Загруженная пчела» – это менеджер, у которого избыток обязанностей. Порой кажется, что его главная задача в том, чтобы убедить всех в организации в его незаменимости. От него зависит выживание всей компании, во всяком случае, ему хочется, чтобы все так думали. Типичной реакцией «загруженной пчелы» на попытку что-то реорганизовать становится презрение: «Поскольку никто, кроме меня, не в состоянии ликвидировать этот аврал в конце квартала, я не могу беспокоиться о будущем!»

«Загруженная пчела» боится потерять свой особый статус в компании. Она «гасит вспышки пожаров»; ее способность спасать положение вызывает у руководства уважение. Грядущее изменение может лишить «загруженную пчелу» ее привилегированного положения, потому что «пожары» прекратятся навсегда. Как в такой ситуации этот сотрудник будет доказывать собственную ценность?

«Загруженные пчелы» используют существующие проблемы для оправдания своего нежелания заниматься предотвращением завтрашнего кризиса. Часто такие люди суматошно руководят действиями операционных отделов или отделов обслуживания, не имеющих какой-либо четкой структуры. Царящий хаос обеспечивает перегруженность «пчел» текущими делами, благодаря чему они чувствуют себя нужными и важными.

Как вовлечь «загруженную пчелу» в процесс перемен: облегчите ей жизнь

Даже ловко сфабрикованная, перегруженность все-таки реальна. Если неспособность «загруженной пчелы» вырваться из круговорота срочных дел грозит свести на нет ваши усилия по проведению перемен, прикиньте, так ли уж велика реальная потребность включить ее в процесс.

Если у вас есть вариант начать реконструкцию в другом структурном подразделении и вернуться к «пчеле» после того, как процесс наберет ход, сделайте это. В противном случае используйте реорганизацию как средство, позволяющее улучшить работу ее подразделения, укрепить его структуру и повысить эффективность. Если вы сумеете продемонстрировать «загруженной пчеле», что изменение не станет дополнительной нагрузкой к тому, чем она уже занимается, а лишь поможет ей работать более ритмично, это может принести успех.

Если такой «пчелой» являетесь вы, тогда спросите себя: «Нужно ли мне так активно воевать? Может, лучше в период затишья выкроить немного времени и постараться понять суть изменения?» Вы обнаружите, что после того, как вы преодолеете начальный отрезок кривой обучения, это действительно облегчит вам жизнь.

Однако не забывайте, что «пчелам» необходимы системы, которые предоставляют им как можно больше вариантов решения проблем и при этом позволяют зарабатывать уважение и чувствовать себя значимыми. Они не могут жить без адреналина, но успешное, позитивное изменение сможет обеспечить им аналогичную активизацию, особенно если они будут к ней открыты.

4. «Продавец»

«Но я успешно выполнял положенную норму старым способом!»

Это возмущенный возглас «продавца», еще одного классического противника изменений. Часто, но не всегда, он действительно работает в сфере продаж. К этому типу я отношу всех, кто регулярно объявляет о своих победах по случаю выполнения ежемесячных, ежеквартальных и годовых планов. Эти люди упреждающе сопротивляются всему, что может поставить под угрозу их прогнозируемые потоки доходов и сочные комиссионные.

С точки зрения «продавца», преобразование – прежде всего угроза потоку его доходов. Изменение означает повышение риска и удлинение торговых циклов. Он готов на все, чтобы удержать переустройство как можно дальше от своей территории и минимизировать любой ущерб для своей заработанной тяжким трудом репутации. «Продавец» из высшего звена считает, что любые предлагаемые перемены поставят под угрозу и доходы его компании, и курс ее акций, и само ее существование.

«Продавец» следует собственной оригинальной логике. «Я с удовольствием поддержу ваши перемены, – может сказать он. – Только давайте пересмотрим мою годовую квоту. Я не собираюсь терять запланированный объем комиссионных и статус члена президентского клуба. Так что если вы гарантируете, что все риски, связанные с этим мероприятием, меня не коснутся, тогда я в деле».

Такая позиция наносит смертельный удар по вашей программе перемен. Никакое изменение не дает твердых гарантий, и «продавец» это знает. Перекладывая ответственность на другого, он защищает себя ценой будущего компании.

В данном случае причины опасений просты: деньги и статус. У «продавцов» есть формула успеха. Они следуют ей, добиваются нужных показателей и спокойно пожинают плоды своих трудов. Эксперименты с привычной схемой подвергают опасности их финансовое благополучие. Поскольку от них напрямую зависит общий объем доходов, у «продавцов» часто достаточно влияния, чтобы полностью парализовать процесс изменений. Вот почему многие организации хотят, чтобы перемены совсем не касались системы сбыта. Меня просят, чтобы в процессе переустройства я занялся отделом продаж в самую последнюю очередь. Иногда этот вариант приемлем, но в большинстве случаев – нет.

Как устроить «продавцам» праздник: создайте новую формулу успеха

Преодолеть сопротивление «продавца» можно лишь с помощью директора. Только заручившись его безоговорочным одобрением и поддержкой, вы сможете заставить отдел продаж или любое подразделение, отвечающее за выполнение каких-либо важных показателей, прекратить старую как мир игру. CEO должен лично объявить нововведения приоритетными и отказаться принимать какие-либо ультиматумы. Да, есть способы, позволяющие минимизировать риски краткосрочного снижения доходов на этапе внедрения новых программ. Однако и «продавцы» также должны воздержаться от крайне рискованных шагов, предпринимаемых лишь для того, чтобы любой ценой остановить процесс перемен.

Для выдвижения общих возражений против вашего плана не позволяйте «продавцу» свободно использовать примеры чрезвычайных ситуаций. Сфокусируйтесь на вещах, которые будут работать в большинстве случаев, а беспокойство об исключениях оставьте на потом.