Скрам: Правила игры. Карманное руководство - Гюнтер Верхеен
Шрифт:
Интервал:
Именно в этом смысле в продуктовом менеджменте важно продвигать кросс-дисциплинарное сотрудничество и убирать организационные барьеры. Так скрам обеспечивает гибкость всей организации. Принятие философии эмпиризма и адаптивности в глобализующемся непредсказуемом мире выигрышно для организаций в целом.
Использование скрама состоит не в том, чтобы назвать по-другому или слегка переработать старые практики, которые укоренились в индустриальной парадигме. Скрам не требует от «продуктовых» людей заполнения бэклога продукта, как требовали традиционные документы. Точно так же недостаточно, чтобы аналитики выступали как «прокси» продуктовых сотрудников, если у последних недостает полномочий, поддержки заинтересованных лиц и спонсоров, ответственности за бюджет и того, чтобы быть реальными представителями конечного пользователя.
Спринты в скраме являются основой общей гибкости бизнеса в создания непрерывного потока улучшений и других разнообразных источников ценности для заинтересованных лиц, пользователей и потребителей продукта, для людей, которые создают и поддерживают эти продукты.
Предприятие и его рынки становятся самобалансирующимся континуумом, когда игроки вносят вклад, разрушая организационные барьеры, профессиональные области, компетенции и функции. Организации могут открывать, экспериментировать и предоставлять возможности исходя из полной и «сквозной» картины наиболее быстрым способом при помощи скрама.
4.3. ПРИНЯТИЕ СКРАМА ТОП-МЕНЕДЖМЕНТОМ
Принятие скрама воздействует на организацию максимально широко. Точка.
Появятся проблемы, которые выходят за рамки скрам-команд и с которыми нужно будет справляться, чтобы получить максимальную пользу от скрама, облегчить жизнь скрам-команды и таким образом улучшить общее пространство продуктовой разработки. Скрам открывает возможности для улучшений во всей организации.
Организации, которые хотят использовать скрам, чтобы двигаться в сторону бизнес-гибкости, должны понимать, что ее нельзя достичь только с его помощью. В скраме заложен потенциал, чтобы быть инструментом достижения аджайла на уровне всей организации. Скрам спроектирован не для того, чтобы стать еще одним ИТ-процессом, а для того, чтобы быть фреймворком правил, ролей и мероприятий, чтобы дать организациям способность извлекать выгоду из непредвиденного. С помощью скрама становится возможной быстрая адаптация, которая позволяет не отставать от рынка и снова и снова получать конкурентное преимущество.
Большинство организаций, к сожалению, ведет себя так, как будто они находятся в Среднестане. Черты этого состояния общества, описанные Нассимом Талебом в его превосходной книге «Черный лебедь»[34], заключаются в том, что успех имеет прямое отношение ко времени или усилиям, затраченным на немасштабируемую, повторяемую работу. Талеб рассказывает, как Среднестан стал миражом прошлого, ему на смену пришел Крайнестан, в котором успех зависит от производства идей и исследования непредсказуемой сингулярности. У скрама есть все, что нужно, чтобы помочь жителям Среднестана переехать в Крайнестан, стать там игроками или даже лидерами, гигантами. Скрам может стать двигателем настолько быстрой адаптации, что вашим конкурентам придется реагировать на изменения, которые вы вызываете. Становится возможным лидировать в игре, превзойти конкурентов, стать гигантом.
Но все начинается с принятия того, что состояние рынка, в котором мы живем, – Крайнестан. Все начинается с принятия мысли о том, что наши организации должны измениться, чтобы не исчезнуть. Индустриальная парадигма, на которой большинство из них было построено, больше не работает. Наш айсберг тает – метафора из повести Холгера Ратгебера и выдающегося эксперта по изменениям Джона Коттера[35]. Игнорирование или недостаточное осознание колоссального сдвига в сторону комплексности – основная причина недостаточного принятия скрама среди топ-менеджмента, и это ограничивает преимущества использования скрама. Это подрывает ваше будущее лидерство и даже выживание.
В крупных организациях скрам-команды и их скрам-мастера имеют ограниченный контроль (или не имеют вообще никакого контроля) над бюрократическими обязательствами, относящимися к поставке или выпуску продуктов. Часто команды должны работать на основе предписаний или церемониальных правил, которые были установлены как часть индустриальной парадигмы. Эти правила и предписания поддерживаются независимо от реального опыта построения продуктов. Во многих случаях они не успевают за быстрыми изменениями, которые столь характерны для сегодняшних рынков, внешними обстоятельствами и внутренним организационным развитием.
Однако в большинстве случаев скрам дает отличные результаты, и это логично. Жители дома скрама уважают скрам, потому что в его основе энтузиазм и он подстегивает энтузиазм. Именно поэтому скрам так хорошо принимают на нижних эшелонах управления.
Кажется, что отличные результаты и увеличение производительности должны привести к успеху скрама в верхних эшелонах управления. Однако на деле это не так.
Ваша организация заслуживает активной и явной поддержки и продвижения скрама в верхних эшелонах управления. Подумайте об операционном управлении ИТ, подразделениях продаж, релиз-менеджерах, продуктовых департаментах и всех топ-менеджерах.
Все должны осознавать неизбежность перемен. Предсказания и планы на самом деле не дают никакой определенности и контроля. Надо принять эту неудобную правду. На самом деле комфорт вам дадут эмпирические данные. Традиционный формализм индустриальной парадигмы не ведет к совершенству. Требования изменяются или появляются новые, приоритеты смещаются.
Внедрение скрама в верхних эшелонах – задача менеджмента. Менеджеры не бесполезны только потому, что в скраме нет явных ролей для них. Нет в скраме и предписаний, артефактов, мероприятий или ролей для многих других осмысленных и полезных задач или активностей в организациях.
Цель устойчивой скрам-трансформации на пути к бизнес-гибкости – вовлечь менеджеров в игру через структурированный итеративно-инкрементальный подход к организационным изменениям. Цель менеджеров – изобрести себя, свою роль, свою работу заново. Такой подход работает за счет осознания необходимости улучшений и использует энтузиазм, который скрам вызывает в нижних эшелонах управления.
Водопадный подход не подойдет к внедрению скрама. Типичное водопадное преобразование начинается с того, что при внедрении скрама на предприятии в первую очередь решается проблема кросс-функциональных команд. Это часто выявляет недостаток инженерной инфраструктуры и поддержки, и это становится следующей целью. После работы с этой областью предприятие может захотеть повысить вовлеченность бизнеса. И так далее. В зависимости от размера предприятия эти активности легко могут занять от одного до трех лет для каждой области. В результате все превращается в линейную последовательность систем с открытым контуром, что не сулит никаких шансов на успех в ситуации высокой сложности.
Организационная трансформация, основанная на скраме, работает с организационными областями параллельно, производя инкременты изменений. Трансформация меняет то, как работает организация, а не добавляет работы людям. Упрощается то, как делается работа, максимизируется объем работы, которую не надо делать. Трансформация не идет однонаправленно, она идет снизу вверх, сверху вниз, слева направо, справа
Поделиться книгой в соц сетях:
Обратите внимание, что комментарий должен быть не короче 20 символов. Покажите уважение к себе и другим пользователям!