Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса - Майкл Кусумано

Отношение Джобса к риску иногда казалось почти легкомысленным. Яркий пример – его выход в сферу розничных продаж. «Он никогда прежде не занимался розницей», – отмечал Рон Джонсон, курировавший сеть Apple Store. Но отсутствие опыта ничуть не повлияло на ту решимость, с какой Джобс продвигал идею фирменных магазинов Apple. Джонсон неоднократно слышал от него утверждения вроде: «Если ты во что-то веришь, чувствуешь, что это надо сделать, – тогда ты просто идешь и делаешь, и все у тебя работает. Ты ничего не пробуешь, не тестируешь. Тесты – для людей, которые не уверены в своих идеях». А уж уверенности Джобсу было не занимать. Джон Рубинштейн, глава отдела комплектующих в NeXT, а затем в Apple, вспоминает: «Стив был очень рисковый парень, мог пойти на такое, что мне бы и не приснилось. Может, он и не всегда принимал верные решения, но, по крайней мере, он умел их принимать».

Если бы первые магазины Apple прогорели, финансовые потери были бы не слишком велики, но вот ущерб для репутации мог оказаться серьезным. А прецеденты не внушали особого оптимизма: в те самые дни сеть магазинов Gateway Computer’s Country Stores была на грани банкротства. Однако Джобс пошел напролом. Первый розничный магазин Apple открылся в штате Вирджиния в 2001 г. Эксперты и аналитики предрекали крах, но десять лет спустя продажи Apple Store были выше, чем у любой другой розничной сети США. Джобс снова сделал крупную ставку и снова выиграл.

Руководя компанией Microsoft, Билл Гейтс тоже не раз предпринимал рискованные шаги. Так, на заре карьеры он принял решение поставить операционную систему для IBM PC, хотя прежде компания в основном занималась языками программирования; затем Гейтс начал разрабатывать приложения для Macintosh, хотя среди специалистов этот компьютер считался чуть ли не игрушкой. Можно привести в пример десятилетнюю упорную работу над Windows – несмотря на противодействие IBM; вспомнить, как Гейтс фактически заставил разработчиков приложений писать «под Windows», когда никто не мог с уверенностью сказать, что операционная система будет пользоваться спросом. Внедрение интернет-технологий во все сферы деятельности Microsoft стоит в том же ряду.

Однако самым радикальным шагом Гейтса был, пожалуй, разрыв с IBM в 1990 г. С него начался резкий взлет Microsoft. Начиная с 1981-го, когда был запущен первый ПК, Microsoft и IBM работали в тесной связке: расширяли рынок ПК, развивали электронные технологии. В 1985-м они подписали двустороннее соглашение о разработке операционной системы нового поколения, которая вышла два года спустя под названием OS/2. Гейтс чувствовал себя настолько вовлеченным в дела IBM, что в 1986 г. предложил компании-гиганту купить 20 % Microsoft. «Когда они отказались, это был переломный момент для наших отношений, – вспоминал Гейтс впоследствии. – Мы все призадумались: хм… а почему это они не хотят?» Тем не менее компании остались партнерами, выпустили в 1988 г. графический интерфейс для OS/2 и представили его как «платформу, за которой будущее всего софта».

В это время Гейтс панически боялся разрыва отношений с IBM. По словам Пола Маритца, тогда возглавлявшего отдел операционных систем в Microsoft, «мы приходили на совещания и озвучивали друг другу самые катастрофические сценарии, какие могли придумать. Страхом № 1 всегда было – а вдруг нас бросит IBM?» Расс Зигельман, позднее возглавивший Microsoft Network, пояснял: «Своим первым успехом мы практически полностью были обязаны альянсу с IBM. У нас была такая плотная сеть связей и отношений, мы так сильно от них зависели, что казалось – если разбежимся, всему конец. Или мы сами утонем, или они утопят нас. IBM тогда запустила щупальца во все крупные компании, – добавляет Зигельман. – Что им помешало бы свести с нами счеты? Было бы желание». Для Microsoft такая перспектива не сулила ничего хорошего: IBM в течение 30 лет была главной силой компьютерного рынка и могла просто задавить противника весом. Она определяла стандарты для каждого поколения вычислительной техники, от ЭВМ до мини-компьютеров и ПК. В 1990 г. у IBM было 69 млрд долларов оборота и 6 млрд прибыли. Microsoft по сравнению с ней выглядела карликом: миллиард оборота и менее 300 млн прибыли.

Однако у Microsoft постепенно накапливались активы, которые позволили бы пережить разрыв. Без участия IBM компания выпустила первую версию Windows, где графический интерфейс был надстроен над системой DOS. В 1985 г. Microsoft также стала основным разработчиком софта для Macintosh. Поначалу Гейтс вел эти проекты очень осторожно, опасаясь репрессий со стороны IBM. Но в 1990 г. ситуация резко изменилась: версия Windows 3.0 впервые получила широкое признание. К концу года Microsoft продала 2 млн копий Windows 3.0, а программисты других компаний написали сотни приложений под новую операционную систему. На волне этого успеха Гейтс и его команда решили больше не колебаться: сосредоточиться на Windows и прекратить работу над OS/2. Гейтс и Стив Балмер официально поддерживали OS/2 еще в январе 1991 г. В кулуарах Гейтс попытался обсудить с IBM сделку, которая продлила бы их партнерство. Но IBM потребовала для Windows тех же условий, что и для системы DOS: недорогую постоянную лицензию без выплаты роялти. «Гейтс сказал “нет”, – вспоминает Пол Маритц. – Он готов был претворить в жизнь наш худший коллективный кошмар и бросить все силы на раскрутку Windows».

Сотрудничество двух компаний, и прежде не совсем мирное, дало трещину и официально прекратилось в июне 1992 г., когда IBM взяла на себя всю ответственность за OS/2. Этот «развод», которого так боялись в Microsoft, все же состоялся – но катастрофа не наступила. Благодаря Windows 3.0 компания стала лидером на рынке стационарных компьютеров. Эту позицию закрепил выпуск версии Windows 3.1 в 1992 г. и Windows 95 в 1995-м. Почти два десятилетия Windows удерживала за собой более 90 % рынка операционных систем для ПК и приносила Microsoft примерно половину общей прибыли. В начале 90-х IBM довольно агрессивно продвигала OS/2, но затем новый СЕО компании Лу Герстнер решил уходить с рынка ПК. OS/2 привлекла весьма узкий круг потребителей, и в 2005 г. IBM сняла ее с продажи.

Замахнуться на лидера отрасли – весьма смелый жест. Однако шаг, на который отважился Энди Гроув, был, вероятно, даже более дерзким, чем разрыв Гейтса с IBM. В середине 80-х он рискнул предположить, что Intel сможет перевернуть весь уклад полупроводниковой индустрии, а заодно совершить переворот и в секторе ПК. До того каждый производитель компьютеров и электроники закупал детали по нескольким каналам сразу, чтобы гарантировать и выбор цен, и надежность поставок. Изготовители комплектующих продавали свои разработки компаниям-конкурентам. Как объяснял бывший СЕО Intel Гордон Мур, «чтобы держаться на плаву, нам надо было иметь побольше заказчиков. И мы поставляли чипы в AMD, Fujitsu, Siemens, в другие компании». Intel продала лицензию на микропроцессор 8088 – тот самый, что стоял на первом IBM PC, – еще почти дюжине компаний. В результате его разработчикам достались лишь 30 % прибыли от всех продаж. Для модели следующего поколения, 80286, выпущенной в 1986 г., Intel сократила количество лицензий до четырех. И хотя AMD была единственным лицензиатом с большими объемами производства, Intel все равно приходилось делить существенную часть выручки с конкурентами. «Мы просто отдавали прибыль другим людям, а взамен не получали ничего», – жаловался потом Гордон Мур.