Тебе нужно пространство. Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно - Дерек Дрейпер

Некоторые психоаналитики называют такое взаимодействие «коррекционным эмоциональным опытом». Я подумал: как, наверное, тоскливо ему было расти в унизительной обстановке, и мысленно послал к черту родичей Ганса, глядя на его сияющее лицо на экране монитора.

Как рисковать и создавать пространство для решений

С первого раза может не показаться, что история Ганса – это история о выборе. Но на самом деле она показывает, что перед тем, как принимать важные решения, нужно знать свое мнение и быть достаточно уверенным в себе, чтобы выразить его.

Во-первых, подумайте о масштабе. Мы живем в мире, где нужно принимать бесчисленные решения. Детский опыт Ганса отбрасывал тень на его способность принимать решения, но, если это и не ваш случай, хаос повседневности может вымотать даже самых стойких и решительных из нас. Неудивительно, что решения даются нам очень трудно. Всем нам приходится фильтровать бесконечное число условий, возможных исходов и взаимодействий.

Нам не только приходится ежеминутно справляться со стрессом. Многие несут в себе скрытый мир воспоминаний и глубоко укоренившихся предубеждений из прошлого. Возможно, наш внутренний мир приносит даже больше проблем с принятием решений, чем внешний. За разумным на первый взгляд рациональным подходом к принятию решений – взвесить «за» и «против», погуглить разные точки зрения, спросить мнения у наставника, друзей и домашнего кота – могут скрываться глубинные психологические механизмы. Часто за ними прячется страх: боязнь неправильно понять, ощутить эмоциональный дискомфорт, показаться глупым, оказаться в опасности или потерять репутацию. Мы часто не осознаем большую часть этого психологического материала – он скрывается в тени нашего сознания.

Гансу мешал не просто недостаток навыков. Его преследовали страх и стыд, копившиеся десятки лет, а их подпитывала устаревшая потребность защититься, не высказывая свое мнение. Детские отношения с родителями, братьями и сестрами очень сильно повлияли на его восприятие авторитета и власти. Именно на раннем опыте он узнал, что нужно делать и кем нужно быть, чтобы избежать наказания и критики. Ганс не одинок в том, как он усвоил базовые уроки об отношениях со старшими и властными фигурами. Люди – социальные животные, и на всех нас влияют эти первичные отношения.

Когда он позитивен, мы уверены, что способны принимать наши собственные решения. Если нет, мы учимся перестраховываться и полагаться на «старших» (в том числе по званию), чтобы они принимали решения за нас. Конечно, в такой ситуации мы не совершаем ошибок, но и не получаем шанса сделать все правильно.

Проблемы, с которыми Ганс столкнулся в роли финансового директора, были фундаментально связаны с его убеждениями о власти, авторитете и лидерстве и взаимодействиями с ними. Защищая свое мнение в детстве, он постоянно боялся, что один из родителей стукнет кулаком по столу или брат с сестрой начнут над ним насмехаться. Такой опыт приносил боль и даже наносил травму. Увы, стратегия избегания, так хорошо послужившая Гансу в детстве, начала мешать ему во взрослом возрасте. Им управляли страхи. Ему нужно было научиться принимать решения в эмоционально и психологически взрослом пространстве. Страхи не делали Ганса слабаком или неудачником. Они делали его обычным человеком.

На предыдущих ролях Гансу удавалось «отсидеться в тени». Но как только его повысили, он обнаружил, что недостаток смелых взглядов и четких решений – одно из наименее желательных качеств для лидера и один из самых простых способов лишиться уважения коллег.

Задолго до того, как стать психологом, я работал в политике и видел, как различные политические лидеры подходят к принятию решений. Настоящих лидеров выделяет не только уверенность в себе, четкое видение, которое они могут описать другим, и способность построить отношения с разнообразными людьми, но и умение стремительно и бесстрашно принимать решения. Тони Блэр – лучший пример такого лидера.

Он безжалостно концентрировался на самой сути и все же создал пространство для построения отношений со всем политическим спектром и людьми вне его. В 1996 году, еще до того, как он стал премьер-министром, я занимался созданием мозгового центра «Прогресс». Мы пытались построить «каркас» из приверженцев умеренных взглядов, который рассматривался как важнейший элемент успеха правительства, спланированного Блэром. Я убедил Дэвида Сэйнсбери, миллиардера и владельца сетей супермаркетов, пожертвовать крупную сумму. Я пришел домой к Блэру обсудить эту идею. Он выслушал мое предложение, даже не взглянув на презентацию, над которой я корпел, задал несколько вопросов и сказал:

– Ладно, давай попробуем. И держи Джей-Пи [его помощника] в курсе.

Другие политики обсуждали бы эту идею бесконечно, попросили бы комментария и оценки самых разных людей и в конце концов не осмелились бы действовать. Но не Блэр.

Чтобы создать пространство для хороших, быстрых решений, требуется принять три психологические истины. Во-первых, решения часто будут вызывать тревогу. Во-вторых, у вас никогда не будет всей нужной информации. В-третьих, вы иногда будете что-то понимать неправильно. Но все это нормально.

Решения – или перемены, которые с ними ассоциируются, – могут порождать тревожность из-за того, что психологи называют «склонностью к постоянству». Мы подсознательно предпочитаем ничего не решать, чтобы все в нашей жизни оставалось знакомым и, как считает наш мозг, «безопасным». Человеческий мозг развивался, чтобы ассоциировать неопределенность с опасностью, и он пойдет на все, чтобы ее избежать. Нужно сознавать, что желание «быть в безопасности» и поддерживать статус-кво – это эволюционный импульс. Иначе мы рискуем поверить ложной установке, что для принятия решения всегда нужны дополнительная информация и время.

Это приводит ко второй истине. Перед тем, как вы примете решение, вам не удастся получить все факты. Действительно великий человек знает, что это невозможно. В какой-то момент информации будет достаточно, чтобы двигаться дальше.

Нужно не только смириться с неизбежной тревогой и необходимостью действовать, не имея на руках абсолютно всей информации. Также надо принять последнюю истину: мы можем ошибиться. Пару лет назад я обсуждал это в Кремниевой долине со старшим руководителем по технической части, который повторил расхожую фразу, хорошо описав принятие решений в крупных компаниях: «Лучше просто сделать, чем довести до совершенства». В любой ситуации есть столько неизвестных, переменных, двусмысленностей и постоянно меняющихся факторов, что «правильный» ответ найти практически невозможно. Взвешивать точки зрения можно до бесконечности.