Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне - Шеп Хайкен

Следующие тринадцать правил изумления (10–22) помогут вам создать и укрепить культуру, сосредоточенную на клиенте и работнике. Нужно ли подавать пример и определять культуру, остается на ваше усмотрение. У вас есть возможность создать и поддержать позитивную культуру или, если вы решите не пользоваться этой возможностью, позволить ей погибнуть.

Культура всегда начинается изнутри, с вас самих. И какой бы ни была внутренняя культура вашей организации, покупатель всегда будет ее чувствовать.

Правила культуры

10. Чтобы стать лучшим местом для покупок, нужно быть лучшим местом для работы.

11. Не идите легким путем.

12. Потрясающая ответственность.

13. Защищайте культуру.

14. Измените лексику.

15. Примите то, что клиент всегда на первом месте.

16. Цените уникальность.

17. Хорошие идеи приходят от кого угодно.

18. Последовательность.

19. Рассказывайте историю.

20. Будьте заинтересованы в знаниях.

21. Наставничество.

22. Начинайте сначала.

Я говорил фразу, которую вы только что прочитали, перед собраниями людей, по крайней мере, с середины 1980-х, и каждый раз, когда я произношу эти слова вслух, я всегда вижу среди слушателей тех, кто одобрительно кивает. На самом деле члены аудитории часто говорят мне, что это предложение – одна из самых запоминающихся и важных частей моей программы. Это моя версия известного золотого правила «поступай с другими так, как ты бы хотел, чтобы они поступали с тобой», предназначенная для клиентского обслуживания. Я называю его золотым правилом работников. Я еще не встречал влиятельных бизнесменов, которые не согласились бы с этой идеей.

В то же время реальность такова, что многие компании, чьи руководители говорят мне, что они всецело согласны с этим правилом, не обходятся со своими работниками так, как они хотели бы, чтобы они обходились с их клиентами. Конечный результат состоит в том, что с ними обращаются хуже, чем это могло быть.

Итак, почему бы им не следовать золотому правилу работников? Ответ кроется в культуре компании.

Во-первых, компания должна овладеть ориентированием (о котором я говорил в главе 4 «Введение полезности в действие»). Лидерство должно определить направление, в котором компания будет развивать культуру. Если цель – это настоящая клиентоориентированная культура, то начинать следует с верхушки компании, где ее задачи и идеи не только создаются, но также применяются ко всем сотрудникам. Задачи и идеи должны быть предельно ясны. Они излагаются в виде одной простой фразы или даже слова (прежде в этой книге я это называл мантрой), в которых выражаются задача и видение компании. Вы знаете, что мантра «Ace» состоит из одного слова: полезность.

До тех пор пока компания и каждый ее работник не живут определенной мантрой, а лидер не подает пример того, как жить по ней и защищать эту мантру, внутренняя культура может быть неориентированной.

Без мантры, без культурной точки взаимодействия, без штриха на компасе, который каждый смог бы использовать для выбора правильного направления, без хотя бы одного примера для подражания от сотрудника, который сам делает то, чему учит, для всей организации не может существовать клиентоориентированной культуры.

Без всеобщего, постоянно укрепляемого понимания того, «как здесь ведут дела», без реальной системы, которая действительно вознаграждает внутренних и внешних клиентов, все это только разговоры.

На самом деле разговоры о культуре лишь вредят вашей организации. Вам нужно совмещать слова и действия. Если у вас есть мантра – вроде «полезности», – кто-то должен воплощать ее, пока она, испытанная сотрудниками на себе, не станет частью ДНК компании.

Единственный способ, которым вы сможете изумлять клиентов каждый раз, – в первую очередь изумлять ваших сотрудников, относясь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к клиентам. Когда дело касается изумительного клиентского обслуживания, начинать следует изнутри, а результат будет выходить за пределы компании, и каждый в компании должен напрячься и стать лидером в этом начинании.

Изумление «изнутри наружу» означает, что не нужно говорить одно, а делать другое. Наоборот, необходимо быть искренним и стараться, чтобы люди видели и слышали от вас то, что на самом деле получают от вас. Так что в «Ace» сотрудники испытывают полезность прежде, чем от них начинают ждать их собственной полезности.

Что это означает на практике? Это значит, что вы создаете свое сообщество изнутри наружу, что, в свою очередь, означает, что начинать вам следует с сотрудников.

Мэтт Доуделл, владелец «Ace» из Монтаны, сказал мне, что его личная миссия состоит в том, чтобы стать лучшим работодателем в пределах 10 миль вокруг его магазина. Он хочет, чтобы люди выстраивались в очередь не просто для того, чтобы работать в его магазине, а чтобы в нем они хотели развивать свою карьеру. Эта задача влияет на его решения о найме, систему оплаты труда, тренинги и, конечно, на его ежедневные взаимодействия с сотрудниками. (Кстати, он также хочет стать лучшим по благотворительности в пределах радиуса 10 миль и, конечно, самым рекомендуемым магазином хозяйственных товаров в пределах того же радиуса.) Это и есть создание культуры полезности изнутри наружу!

Это стремление – то, что я называл сосредоточенностью на сотрудниках. Если идея сосредоточенности на клиенте – это сосредоточенность на тех действиях, которые поддерживают клиентов и помогают им, то начинается она с сосредоточенности на работниках.

Пока у нас нет мантры, с которой соглашаются все внутри компании, у нас нет организации, действительно сосредоточенной на сотрудниках. И пока мы не достигнем этого, у нас не будет клиентоориентированной компании, потому что впечатления внутреннего клиента определяют впечатления клиента внешнего. Говорить людям, как относиться к покупателям, – это одно. Показывать сотрудникам, как вам хотелось бы, чтобы они относились к клиентам, демонстрируя им это на их собственном примере, – совсем другое.

Как сказал Марк Шуляйн, один из владельцев «Ace», «мы сосредоточены на том, чтобы в первую очередь найти общий язык с нашими сотрудниками, узнавая, что происходит у них дома, что происходит в их жизни, как мы им можем помочь, потому что это именно то, что нам бы хотелось видеть от них по отношению к клиенту, когда он входит в двери магазина. Мы верим, что для того, чтобы сделать свой магазин лучшим местом для покупок, вам в первую очередь следует сделать его лучшим местом для работы».