Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки

Две сферы, которые были мне интересны, – торговля и миротворчество – разрывали меня в разные стороны. Конечно, можно выступать с фокусами, пока ты учишься в университете, но в конце концов нужно будет выбирать свой путь. Я с трудом представлял себе, как достичь своих целей одновременно. К счастью, мне повезло, и благодаря философии «И» я нашел способ сделать это. Способ, который позволил мне не выбирать между своими желаниями, а начать бизнес с социальной миссией. Будучи предпринимателем, я сам мог задавать условия, в которых будет работать моя компания.

Один из самых неприятных моментов в первые годы существования KIND был связан со стремительным уходом из фирмы нескольких ключевых фигур нашей команды. Я не виню их. После десяти лет попыток поднять бизнес у некоторых первостепенных людей в компании возникло ощущение того, что наши фруктово-ореховые батончики – путь в никуда. Я поговорил с некоторыми членами команды, которых я по-настоящему любил, они были серьезными, трудолюбивыми торговыми представителями, качественно выполнявшими свою работу. Они все сказали мне, что не видят будущего компании и ее новой линии товаров. Уход этих людей задел меня, потому что, хотя я и понимал, почему они уходят, все-таки пламенно верил, что KIND – это великая возможность для нас всех.

Среди членов моей команды была одна истинно талантливая женщина-продавец. Я много инвестировал в нее, обучал, чтобы сделать ее еще более сильным специалистом. Когда она пришла, чтобы известить меня, что уходит, я потребовал объяснений. Она сказала, что я не запускаю достаточного числа новых продуктов и не использую всех направлений развития.

«Мы только-только запустили KIND, – сказал я. – Ему просто нужно дать время для разгона». Но я не смог убедить ее. Подобные объяснения я услышал еще от нескольких человек, которые работали с нами. Им нравилось продавать батончики KIND, но они горели еще большим желанием продавать новые продукты. Вся эта ситуация заставила меня задать самому себе вопрос, не слишком ли медленно я развиваю наш бренд.

Несмотря на это негодование в отношении ограниченного ассортимента KIND, я боялся перегрузить бренд ненужными товарами, это была ошибка, которую я уже совершал однажды и которая тогда чуть было не погубила мою компанию. Как я должен был понять, что выбрать – продолжать заниматься основными позициями бренда или начать его расширение?

В компании KIND мы ориентируемся прежде всего на поддержание нашей репутации. Я научился буквально до сумасшествия быть верным качеству наших продуктов и целостности нашего бренда – благодаря ошибке, которую когда-то допустил. Недостаточная верность бренду почти уничтожила нашу первую линию продуктов, которую мы запустили во времена Moshe & Ali. Причина моего провала крылась в одной из самых распространенных и разрушительных ошибок, которые совершают предприниматели: расширение любой ценой и без четкой стратегии.

В дополнение к пасте из сушеных томатов Moshe & Ali я также занялся поставкой и продажей базиликового соуса песто и паст из зеленых оливок, также произведенных в соседних странах Ближнего Востока, которые через сотрудничество хотели преодолеть вражду. Качество наших продуктов было очень высоким: The New York Times написала про них, что они «вкусные… и не такие соленые, как другие пасты». Наши продукты добились признания среди ретейлеров, которые продавали их, и среди потребителей, которые ценили их вкус и пользу.

Благодаря нашему начальному (пусть и скромному) успеху мы быстро добавили еще семь видов паст, в том числе и пасту из черных оливок, соус песто из кинзы и пасту со вкусом чеснока и укропа. Все эти средиземноморские приправы были высокого качества, укрепляли целостность бренда и также неплохо продавались.

«Это так просто, – подумал я. – Можно продолжать». Эксперты по пищевой промышленности посоветовали мне захватить как можно больше места на полках. Их простейшая философия звучала следующим образом: «больше продуктов – больше места на полках; больше места на полках – больше внимания покупателей; больше внимания покупателей – больше продаж». Все это, как правило, верно, если тестовые продажи были хорошими. Вот почему на магазинных полках вы видите столько видов зубной пасты одной марки, или лекарства от боли, или соусы для макарон. Однако, чтобы новые продукты покупались вновь и вновь, их идея должна быть верна основному бренду, с одной стороны, и каждый продукт должен быть самостоятельным – с другой. Всякий продукт должен удовлетворять определенную потребность или желание, чтобы не «отобрать» продажи у оригинала. Новые единицы товара должны не разочаровать потребителей, чье доверие вы завоевали, поскольку они хотят, чтобы вы продолжали поставлять им то же качество: это правило, возможно, кажется очевидным, но им очень часто пренебрегают.

В попытке быстро расширить линию мы всего за несколько лет добавили новые соусы, и в результате их число достигло 16. Хотя мы выставлялись лишь в нескольких сотнях магазинов, а наши продажи составляли менее миллиона долларов, я думал, что мы сможем повысить выручку просто путем увеличения числа предложений – все равно каких! Чтобы всегда помнить о своем высокомерии и предательстве по отношению к нашим покупателям, я продолжаю хранить в своем офисе банку нашего самого странного продукта: кисло-пряного азиатского острого терияки-соуса. Этот продукт с треском провалился, и я должен был предвидеть, что так получится. Как я мог предположить, что под средиземноморским брендом, под которым продавались товары, сделанные совместными усилиями арабов и израильтян, может продаваться малоизвестный азиатский соус? Этот продукт не имел ничего общего с нашим брендом, и наши верные покупатели весьма удивились, увидев его на полке.

Хуже всего было то, что качество наших новых соусов не выдерживало сравнения с первоначальными продуктами. Острая терияки-паста была студенистой, и хотя ксантановая камедь, которая входила в ее состав для связывания соуса в единую массу, была натуральной, в глубине души я осознавал, что она недотягивает до премиум-качества наших первых продуктов. Наша паста из сушеных томатов была великолепной по вкусу и необычной (PeaceWorks все еще продает ее под брендом Meditalia, и она по-прежнему является одним из лучших продуктов, которые я когда-либо пробовал). Азиатская же паста была – в лучшем случае – удовлетворительного качества.

В погоне за расширением линии продуктов я, очевидно, потерял из виду суть моего бренда. На этом этапе моей карьеры я не понимал важность сохранения верности бренду. Внутренний голос говорил мне, что эти дополнительные продукты не относятся к первому классу нашего бренда, но я был жаден, наивен и невнимателен. Я старался думать следующим образом: «Что такого, если кому-то не понравятся новые виды продукта? Они просто не будут покупать его снова и вернутся к основной линии бренда. Как это может навредить?»

О чем я не думал, так это о том, что покупатели доверяли бренду, и я обязан был поддерживать их доверие. Когда люди попробовали острую терияки-пасту, в лучшем случае – они просто отвернулись от нас, в худшем – почувствовали себя обиженными и преданными. Хотя они могли и не высказывать это подобным образом, они почувствовали, что бренд потерял свою изюминку, и их недовольство одним продуктом подорвало доверие к целому бренду. Для нас не должен был стать сюрпризом (но стал) тот факт, что одна большая ошибка отвернула от нас наших преданных покупателей; многие из них прекратили покупать наши продукты – даже те, которые им когда-то нравились.