Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса - Чет Холмс

Я знал, что, если хочешь изменений, нужно заставить людей чувствовать себя не в своей тарелке.

Используя для начала компанию по чистке ковров в качестве практического примера, мы показали менеджерам по продажам, что они плохо обслуживают клиентов. Возьмем хотя бы старушку, которая хотела самостоятельно приобрести подкладку под ковер. Сотрудники могли ей помочь, но не сделали этого. Затем мы составили матрицу, на которой показали, насколько увеличатся их комиссионные, если хотя бы каждый пятый клиент приобретет у них сопутствующие товары. За предыдущий год неумение менеджеров их продавать уже обошлось им в $20 000 недополученных комиссионных. Теперь мотивация перехода на новую стратегию стала ясна.

Еще одним упражнением, показывающим недопустимость отказа от изменений, служит коллективная работа над идеями. Предложите каждому записать: «Каковы недостатки старого поведения и последствия нежелания его изменить?» Пусть будут перечислены все причины, и общая неудовлетворенность существующей ситуацией только возрастет.

Этот вопрос мы уже рассматривали. Если вы руководитель или генеральный директор, то вам следует для этого семинара подготовить только вопросы и сформулировать собственное мнение. Какая бы проблема ни обсуждалась, ваши сотрудники сталкиваются с ней ежедневно. У них будет немало идей, касающихся того, как ее решить.

Мы спросили менеджеров по продажам о том, как гарантировать, что при разговоре с клиентом они будут предлагать все шесть услуг, указанных в бланке заказа, и делать в нем отметки, если клиент от них оказался.

Выделите то, с чем вы хотите работать (каждый раз предлагайте сопутствующие товары), и у вас появится план с указанием необходимых для этого процедур. Сгодятся сценарии, краткие изложения или заметки. В случае с компанией по чистке ковров перечисление всех возможных услуг на бланке заказа стало концептуальным решением. Мы считаем решение или процедуру концептуальными до тех пор, пока они не найдут своего подтверждения на практике. В данном случае все было более чем очевидно, но принимаемые вами решения не всегда будут такими простыми. Более сложные решения могут потребовать дополнительной проработки на данном этапе реализации.

Для того чтобы менеджеры постоянно обращались к бланку заказа с перечнем услуг, нам пришлось интерпретировать это действие не как попытку продажи, а как более качественное обслуживание клиента. Для этого мы разработали диалог: «Мы считаем своей обязанностью проинформировать вас о других услугах, которыми вы сегодня можете у нас воспользоваться. Позвольте мне их перечислить. Если они вам интересны, то я готов остановиться на этом более подробно». После этого сотрудник может сказать пару фраз о каждой дополнительной услуге. Часто после этого у клиента возникают вопросы.

Недавно я активировал новую кредитную карточку. Обычно это происходит автоматически. Но в этот раз голос произнес: «Пожалуйста, дождитесь ответа оператора». Я подумал, что совершил какую-то ошибку, но, к моему удивлению, оператор подсоединился лишь для того, чтобы сообщить мне о дополнительных услугах: расширенная гарантия, скидки на коллективные покупки и т. п. Вместо того чтобы автоматизировать процесс активации карточки, компания решила использовать его для установления дополнительных контактов с клиентами с целью увеличения прибыли. Уверен, что для этого она разработала специальный сценарий и выполнила все этапы, которые я описал в этом разделе.

Несколько слов о тестировании: его нужно проводить каждый раз, когда область, для которой вы ищете решения, не имеет процедуры. Используя в качестве примера продажу сопутствующих товаров, сколько дополнительной продукции вы можете предложить и сколько способов использовать для этого? Как ваша компания или подразделение организует систему рекомендаций? Как вы работаете с жалобами клиентов на обслуживание? Как вы связываетесь и в дальнейшем работаете с клиентом? Если у вас нет ответов на все эти вопросы, то вам придется создать и протестировать процедуры внедрения руководящих документов, которые обязаны выполнять все сотрудники вашей организации.

Если у вас небольшая компания, то генеральный директор или руководитель может лично тестировать и совершенствовать процедуры. Он представляет полную картину и понимает, как отдельные элементы вписываются в деятельность компании или подразделения, однако частности можно делегировать другим. Личный контроль на каждом уровне позволяет руководителю четко реализовывать «три П». Для того чтобы компания Скотта Холлмана стала 59-й быстрорастущей компанией по версии журнала Inc., он лично тестировал каждую процедуру. Скотт действовал без подсказок, поскольку у него было представление о том, как все должно и могло быть.

Конечно, если ваша компания входит в список Fortune 500, генеральный директор не будет заниматься организацией продаж. В данном случае нужно искать активных сторонников идеи, на которых возлагается ответственность за ее внедрение в деятельность организации.

Не стремитесь к тому, чтобы одну и ту же идею тестировали и совершенствовали все сразу. Вы можете потратить много денег на то, чтобы способный сотрудник нижнего уровня воспринял идею. Лучше когда способный сотрудник высокого уровня совершенствует ее и знакомит с ней остальных. Не забывайте лишь о том, что каждый раз при внедрении идеи вы должны думать о том, чтобы распространить ее на всю организацию.

В случае с компанией по чистке ковров мы начали работать с лучшими сотрудниками и пришли к выводу, что каждый пятый клиент готов воспользоваться дополнительной услугой, в чем не составило труда убедить всех менеджеров по продажам. Некоторые клиенты были согласны воспользоваться всеми пятью предлагаемыми услугами. Затем мы научили всех остальных тому, как надо работать. Я всегда рекомендую проверять новые идеи на самых лучших сотрудниках.

Определите сроки, чтобы при отсутствии результатов можно было снова вернуться к обсуждению и выбрать новый вариант для внедрения. Как минимум вы должны следить за наличием или отсутствием результатов на еженедельных совещаниях. Более подробно мы рассмотрим эту тему в разделе «Шаг 9».

Если вы хотите сделать процесс повторяемым, то хорошо его сформулируйте. Запишите все диалоги, процедуры, мероприятия и результаты, которые планируете получить. Сделайте так, чтобы можно было набрать 50 новых сотрудников, и каждому из них все стало бы ясно после прочтения вашего руководства по «трем П». Даже если ваша компания или подразделение небольшие по размеру, вы все равно должны четко изложить эти процедуры, как если бы собирались нанимать 50 новых сотрудников, поскольку это научит вас четкости мышления.