Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - Дмитрий Лисицин

Ни Рубен, ни другие партнеры не хотели превращать свою компанию в арену гладиаторов. Злоупотребление доверием начальства, низкая самоотдача или недостаточная компетентность отдельных сотрудников, по общему мнению менеджмента, не стоили того, чтобы оказывать давление на всех остальных.

Одна из профилактических функций партнерства, скорее, заключалась в том, чтобы заранее сглаживать противоречия между индивидуальными особенностями сотрудников и корпоративными требованиями. В «Тройке» считали: толковые и неленивые люди вполне могут работать на совесть без указки и дамоклова меча над головой – нужно просто не бояться давать им шанс.

На эту и многие другие темы, связанные с правилами работы в «Тройке», партнеры компании много и подробно общались с сотрудниками. Правда, при значительном расширении штата задача усложнялась: нижнее звено все чаще знакомилось с корпоративным укладом по инструкциям и регламентам. Иначе уже не получалось, рассказывает Мария Корнеева.

Впрочем, замысел все равно срабатывал. Любой партнер (и не только старший) с полным основанием мог считать компанию своей собственностью – в более широком смысле продолжением себя и исповедуемых ценностей. Развивать у сотрудников правильные, «тройкинские» убеждения и представления о бизнесе стало общепринятым фирменным стилем.

Похожая система самоопыления работала в том же Goldman Sachs. Хотя, как отмечает Мегредичян, по духу Goldman была ближе агрессивному «Ренессансу», тогда как «Тройку», скорее, следовало сравнивать с J. P. Morgan.

Партнеры Goldman, по свидетельствам Уильяма Коэна, «насаждали принятые нормы поведения, ежедневно общаясь с сотрудниками и с радостью распространяя эти крупицы мудрости». Ведь их благополучие во многом зависело от того, насколько слаженно работает компания. Для специалистов рангом ниже партнера в Goldman Sachs существовала особая балльная система вознаграждения, поощрявшая сотрудников, которые «не выбивались из строя, и способствующая приведению к единому стандарту всех остальных». На эти цели инвестиционный дом ежегодно выделял пятую часть своей прибыли. Компания также старалась не возводить лишних стен между партнерами и другими ценными сотрудниками. Для вице-президентов, не наделенных партнерским статусом, однажды даже создали специальный обеденный зал, где меню и уровень обслуживания были такими же, как в обеденном зале для партнеров.

Скрупулезный отбор новичков и отслеживание результатов их работы всегда было частью культуры «Тройки». Но партнерство выводило эту «корпоративную опеку» на новый, более сознательный уровень.

Позволяла ли новая система избегать ошибок при найме? Разумеется, нет. Однажды «Тройка» организовала приезд в Москву Джека Уэлча, легендарного экс-главы General Electric. Прославленный менеджер признался Рубену, что в сорока процентах случаев нанимал не тех людей. Иными словами, от ошибок – особенно когда речь идет о неверном впечатлении о сотрудниках – никто не застрахован. Как можно снизить вероятность прокола? Возложить решение кадровых вопросов не на одного человека, а сразу на нескольких партнеров.

Даже при всей скрупулезности системы отбора и посвящения сотрудников в партнеры мало кто ожидал от нее абсолютной непогрешимости.

Увольнения в «Тройке», так же как и наем, не были рутинной процедурой для галочки. В этом случае тоже имел место свой особый сценарий, отмечает Даниэль Вольф.