Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей - Эми Уоллес

Но хотя я и чувствовал эту эйфорию, по какой-то странной причине я не мог ее разделить с остальными.

На протяжении 20 лет моя жизнь определялась единственной целью – созданием первого фильма, основанного на компьютерной графике. После ее достижения я испытал ощущение потерянности и пустоты. Это беспокоило меня как менеджера. Что теперь? Вместо реализации мечты мне предстояло просто управлять компанией. Это была важная и масштабная работа, однако в ней не было ничего особенного. Pixar стала открытой и успешной компанией, однако меня совершенно не удовлетворяла задача, которая ограничивалась поддержанием работы на должном уровне.

Сформировать новую миссию мне неожиданно помогла серьезная проблема.

Выше я уже говорил о руководителях преуспевающих компаний, которые наделали глупостей, поскольку не уделяли некоторым вещам должного внимания. Но я обнаружил, что и сам во время работы над «Историей игрушек» полностью упустил из виду кое-что, угрожавшее смести нас с лица земли. Упустил, несмотря на уверенность, что обращаю на происходящее достаточно внимания.

В ходе работы над фильмом я воспринимал свою работу в основном как преодоление внутренних и внешних препятствий, способных отвлечь нас от достижения поставленной цели. Я решил, что Pixar не должна допустить тех же ошибок, которые я замечал у других компаний из Кремниевой долины. Я старался быть максимально доступным для сотрудников. Я часто заходил к ним в офисы, узнавал, над чем они работают и как обстоят у них дела. Мы с Джоном стремились услышать голос каждого и относиться ко всем сотрудникам Pixar и их работе с должным уважением. Я искренне верил, что самооценка и конструктивная критика должны иметь место на всех уровнях компании, и пытался применить этот принцип при каждом удобном случае.

Теперь же, в процессе набора команды для работы над нашим вторым фильмом «Приключения Флика», привлекая в нее людей, сыгравших важнейшую роль в эволюции «Истории игрушек», я столкнулся с неожиданностью. Менеджеры по производству признались мне, что работа над «Историей игрушек» была настоящим кошмаром. Они чувствовали, что их не уважают и отодвигают в сторону, как граждан второго сорта. И хотя они были рады успехам «Истории игрушек», но довольно неохотно подписывались на работу над еще одним фильмом Pixar.

Я почувствовал, что оказался в тупике. Как же мы упустили их из виду?

Ответ, по крайней мере частично, уходил корнями в ту роль, которую играют в создании наших фильмов менеджеры по производству. Эти люди отслеживают бесконечные детали, позволяющие создать фильм вовремя и в рамках бюджета. Они ответственны за слаженную работу команды; они просматривают тысячи кадров; они оценивают, как используются ресурсы; они убеждают, уговаривают, подталкивают коллег и говорят «нет», когда это необходимо. Иными словами, они делают крайне важное дело для компании, успех которой основан на соблюдении сроков и рамок бюджета: они управляют людьми и защищают весь процесс от непредвиденных обстоятельств.

Если бы мне потребовалось назвать единственную вещь, которой мы гордились в Pixar, я бы сказал, что это равноправные взаимоотношения художников и технического персонала. Я предполагал, что такое же уважение было у них и к сотрудникам, занятым управлением производством. Но я ошибался. После разговоров с первыми я понял, что они действительно считали менеджеров по производству людьми второго сорта, которые препятствуют, а не помогают кинопроизводству из-за своего чрезмерного контроля и микроменеджмента. Менеджеры по производству, сказали мне мои собеседники, казались им «песком в коробке передач».

И это суждение застало меня врасплох – ведь моя дверь всегда была открыта для всех! Казалось, такая политика гарантирует, что я буду держать руку на пульсе по крайней мере когда дело касается столь значительных проблем. Но за те пять лет, что мы работали над «Историей игрушек», ни один менеджер по производству не зашел ко мне, чтобы выразить свое разочарование или высказать свои предложения. Почему так произошло? Я решил копнуть глубже.

Только начав работать над «Историей игрушек» и мало что зная тогда о техническом процессе, мы попросили опытных менеджеров по производству из Лос-Анджелеса помочь нам с его организацией. Эти люди чувствовали себя «временщиками» и были уверены, что жалобы с их стороны неуместны. В их мире – мире обычных голливудских проектов – фрилансеры собирались вместе, создавали фильм, работая бок о бок в течение нескольких месяцев, а затем шли каждый своей дорогой. Жалобы могли лишить человека работы в будущем, поэтому они держали рот на замке и представили свои возражения только после того, как им предложили постоянно работать на Pixar.

Несмотря на все свое разочарование, менеджеры по производству чувствовали, что творят историю, и считали Джона настоящим лидером. «История игрушек» казалась им интересным проектом. И плюсы настолько перевешивали минусы, что они были готовы смириться с некоторыми, на их взгляд, возмутительными моментами. Для меня стало настоящим откровением, что благодушная атмосфера скрывала подводные камни. Я также понял, что если оставлять подобные вещи без внимания, они постепенно разрастутся, как метастазы, и в конечном счете погубят Pixar.

Я сделал для себя невероятно важное открытие. До меня дошло, что иметь представление о проблемах – это не то же самое, что их видеть. Именно эта история натолкнула меня на обретение нового смысла в, казалось бы, давно знакомых вещах.

И хотя я догадывался, почему мы не смогли вовремя выявить эту проблему, я не до конца понимал, что именно так расстраивало людей. Чтобы разобраться с этим, я пошел по офисам. Разговоры я вел намеренно расплывчато. Я не просил представить мне список конкретных жалоб, однако постепенно, разговор за разговором, начал понимать, как мы оказались в нынешней ситуации.

Для всех было важно успешно запустить «Историю игрушек». А поскольку создание фильма – это невероятно сложный процесс, руководители производственного подразделения Pixar находились под огромным прессом и считали для себя необходимым контролировать абсолютно все – не только бюджеты и графики, но и поток информации. Они были уверены, что если сотрудники начнут проявлять самодеятельность, то процесс быстро выйдет из-под контроля. Все участники проекта с самого начала получили ясный сигнал: если вам есть что сказать, вы должны донести это через непосредственного начальника. К примеру, если аниматор хотел поговорить со специалистом по моделированию, ему приходилось пользоваться «надлежащими каналами». Технический персонал такой подход изрядно раздражал. Я назвал его про себя «микроменеджментом с добрыми намерениями».

Поскольку в процесс создания фильма вовлечены сотни людей, вертикаль власти имеет большое значение. Однако в данном случае мы допустили ошибку, спутав коммуникационную структуру с организационной. Разумеется, у аниматора должно было быть право разговаривать со специалистом по моделированию напрямую, без предварительного согласования с менеджером. Поэтому мы собрали всю компанию и объявили: с этого момента любой сотрудник имеет право на рабочий контакт со своим коллегой на любом уровне, в любое время, не боясь выговора. Коммуникации больше не должны проходить согласования по иерархической цепочке. Ситуация, при которой люди общаются друг с другом напрямую, а потом сообщают менеджеру о результатах разговора, куда более эффективна, чем все попытки удостовериться, что все происходит в «правильном» порядке и через «надлежащие» каналы.