NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Бернар Диридолу

– компетенции и уровня самостоятельности сотрудника, которому делегирована задача.

Пример: мы будем обсуждать ситуацию каждую среду с 8 до 9 часов.

Этот регулярный мониторинг позволит вам:

– быть в курсе продвижения миссии,

– прояснить ситуацию в отношении цели и при необходимости оценить отклонения от нее,

– направить сотрудника на лучший путь, предложив ему корректирующие действия.

Таким образом, контроль воспринимается не как принуждение, а как помощь, которую вы можете предложить по просьбе подчиненного.

Делегировать – значить формировать самостоятельность своих подчиненных.

В ходе всего процесса делегирования одна из основных проблем руководителя заключается в том, чтобы удержаться от желания вмешаться в ход событий. Вы должны избегать фразы: «На вашем месте я бы…»

Делегировать – это значит согласиться на то, чтобы отойти на второй план, позволить сотруднику получить свой собственный опыт, позволить ему выявить, а затем преодолеть трудности миссии.

Однако в то же время это не означает, что можно бросить его на произвол судьбы.

Приносить эффективную действенную помощь.

Ваша роль заключается в том, чтобы доносить до сотрудника информацию, помощь и советы, в которых он нуждается, как только он сформулирует запрос, но не раньше, поскольку не следует предвосхищать просьбу.

Вы также должны следить за тем, чтобы не заменять сотрудника, выполняя за него работу или принимая решения вместо него.

Делегирование, организованное подобным образом, обретает смысл и становится подлинным инструментом обучения и мотивирования.

Оценка.

По завершении миссии руководитель и исполнитель подводят итоги данного опыта делегирования.

Предварительное определение цели и критериев оценки значительно облегчают реализацию заключительного этапа. Все уже знают, что из этого вышло.

Ваша задача на этом этапе – поиск совместного решения по следующим пунктам:

– Какие положительные последствия могут быть?

– Какое продолжение следует дать данному позитивному опыту?

– Нужно ли перейти от временного делегирования к постоянному?

Наконец, крайне важно, чтобы руководитель сумел признать за подчиненным авторство успеха делегирования.

Как мы видим, внедрение такого подхода – это, с одной стороны, использование всех возможностей для повышения эффективности, а с другой стороны, установление между вами и вашим подчиненным незаменимых отношений доверия, а это залог будущего плодотворного сотрудничества, ясного и открытого.

Ловушки, которых следует избегать:

– путать делегирование и перераспределение задач,

– не определять цели,

– делегировать только малосодержательные или неразвивающие миссии,

– принуждать, навязывать делегирование,

– не обсуждать оценку миссии,

– не оставлять делегируемому сотруднику простора для действий,

– предлагать подчиненному для делегирования слишком сложную миссию,

– делегировать без контроля,

– осуществлять политику навязывания по способу действий и реализации задачи,

– не давать права на ошибку,

– приписывать себе успех, которого добился ваш сотрудник.

Вопросы, которые следует задать себе:

– Какое последнее успешное делегирование я осуществил?

– Шла ли речь о делегировании задач или обязанностей?

– Почему я их делегировал?

– По каким критериям я выбрал сотрудника?

– О какой цели мы договорились?

– Как я представил данное делегирование сотруднику?

– Что позволяет мне говорить, что делегирование было успешным?

– Каковы были последствия для сотрудника и для меня лично?

– Что нужно было сделать, чтобы наверняка потерпеть неудачу?

– Какие уроки извлечь из последнего опыта, чтобы улучшить будущее делегирование?

Время – это роскошь!

Все бегут за ним: все жалуются, что у них не хватает времени на все дела, двадцати четырех часов в сутках недостаточно. В этом случае следует поверить Жану де Лабрюйеру: «Те, кто неумело распоряжается своим временем, первыми жалуются на его быстротечность».

Для того, чтобы взять на себя все роли:

– ретранслятора информации,

– коуча (того, кто сопровождает, советует, указывает ориентиры),

– катализатора энергии,

вы должны сделать так, чтобы у сотрудников было больше времени и возможностей для общения с вами, вы должны беседовать с ними, направлять работу команды, предвидеть текущие или грядущие изменения. Но как еще можно улучшить ситуацию, если и так известно, что руководитель в среднем посвящает 70 % своего времени коммуникации (чтение документов, редактирование записей, телефон, переговоры, собрания).

Нашей целью в данной главе является не рассказ о всех секретах и рецептах более эффективного тайм-менеджмента. Эта тема настолько обширна, что ее хватило бы на отдельную книгу.

Наоборот, мы ограничимся тем, что после короткого и жизненно важного размышления об определении приоритетов мы дадим ряд инструментов и методов, которые позволят вам повысить результативность в тех коммуникативных ситуациях, которые отнимают больше всего времени.

В результате внедрения 35-часовой недели многие руководители высшего и среднего звена задают себе вопрос: как организовать себя так, чтобы сделать за эти 35 часов то, что они раньше делали за 39 часов. И это не считая всех неожиданностей, которые обязательно будут дезорганизовывать вас ежедневно!

Каждый знает, что ни здесь, ни где-то еще не существует волшебного рецепта!

Однако вы можете повысить свою эффективность, поразмыслив над личной самоорганизацией и организацией вашего труда. Вы достигнете еще больших высот, когда научитесь «делать шаг в сторону» и смотреть со стороны на свою должность.

Первый навык заключается в том, чтобы определить, что составляет «ядро вашей должности». Иначе говоря, какие ключевые навыки необходимы человеку, занимающему ваше место в компании. Ответ на этот вопрос должен помочь вам понять ожидаемую значимость вашей должности и ключевые моменты результатов (см. главу 1).