Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган
Шрифт:
Интервал:
Не в стиле Билла было кому-то возражать, тем более Питеру. Но каждый понял, что его осторожный ответ скрывает глубокое эмоциональное переживание. Билл возразил: «Гм-м, я в этом не уверен. Не знаю, как сегодняшнее мероприятие прошло в других подгруппах, но я вижу команду людей, которые предприняли сегодня очень смелые действия. Я горжусь каждым из них, но все это для них в новинку. У нас немало людей, которым все нужно тщательно обдумать. По-моему, они чувствуют себя уязвленными. Я не могу представить себе, что завтра они начнут рассказывать всем о содержании четырех колонок их планов».
Питер был явно недоволен, увидев, как участники совещания согласно кивали головами. «Так что же ты предлагаешь?» – спросил он.
«Думаю, надо подождать дня, когда мы все смогли бы всё это понять, – быстро сказал Билл, ощутив разочарование Питера. – И я считаю, что сегодняшний день был очень важным и полезным. Просто мы еще не готовы к шагу, который вы предлагаете. Думаю, каждому из нас стоит в ближайшее время поделиться тем, что мы вынесли из совещания, со своим личным тренером, в формате «один на один».
Вот тут Питер сказал:
«Понятно, но это несколько не то, чего бы я хотел. – Когда люди опустили глаза, испытывая неловкость, Питер продолжил: – Мы просто пытаемся поднять наш исполнительный комитет на новый уровень. Я четко выразился: мы хотим поднять планку для руководителей компании».
Молчание.
«Мне неинтересно работать с каждым планом каждого из восемнадцати членов комитета! Так ничего не выйдет. Я пытаюсь работать с целой командой!»
«Возможно, ты не понимаешь, Питер, что не всем нам это так же нравится, как и тебе», – сказал один из присутствовавших на совещании.
«Если мы будем делать только то, что нам нравится, то ничего не достигнем. Люди должны переступать через себя!»
Тучи сгущались.
Несчастные консультанты (мы) с тоской думали о том, что нам стоит подключиться к обсуждению. Только мы не знали, что сказать. Наша надежда на то, что клиенты разберутся сами, быстро таяла.
А потом случилось то, что не просто разрядило ситуацию. Возможно, это стало поворотным моментом во всем проекте.
«Гм-м, извини меня, Питер, – наконец сказал Билл, прерывая молчание. – Я не хочу тебя обидеть, но все же хочу спросить: а может, то, что здесь происходит, и есть «единственное главное», что должно быть твоей целью?»
Позже один из членов руководства сказал нам: «На том совещании мы реально начали использовать эту методику! Это уже не было случайное мероприятие на нашей вилле. Идеи иммунитета к переменам вошли в нашу повседневную жизнь. И начали мы с самого верха!»
«Браво и Биллу, и Питеру! Питер хотел, чтобы люди переступили через себя, и Билл это сделал! А Питер, к его чести, сумел сделать шаг назад. Думаю, мы потеряли бы весь проект, если бы Питер остался верен себе, упорствовал до конца и попытался давить на людей… Ведь обычно он идет напролом. Его очень трудно остановить».
Как говорил нам позже сам Питер: «Я настаивал на этом проекте, не хотел идти на компромисс, отступать. Честно говоря, если бы мы уже тогда не заложили основу этой идеи, я вряд ли отступил бы. Скорее всего, я поступил бы как обычно: пошел напролом. Я сглотнул слюну пересохшим горлом. Я сделал глубокий вдох. Тут мне пришлось смириться с происходящим и продемонстрировать стиль поведения, которого я ждал от руководителей».
Афоризм Пого никогда не звучал так правдиво в отношении конкретной личности: «Мы встретили врага, а он в нас самих!» Но когда Питер рассказывает, что помогло ему остановиться, послушать оппонента и принять другое решение наперекор своему страстному убеждению, интересно то, что слова Билла не создали у него ощущения, будто его в чем-то обвиняют, или застигли врасплох, или, как в детской игре, хватают со словами: «Попался!»
«Билл говорил очень прямо, – вспоминает Питер. – Но он не обвинял меня лично. Он только апеллировал к моему “единственному главному”». Звучит странновато. Ведь то, на что Билл намекал в своих словах о «единственно главном» для Питера – необходимость контролировать себя, – глубоко личное качество. Но теперь, когда Питер смотрит на эту ситуацию с высоты нескольких прошедших лет и подытоживает результаты работы в отношении иммунитета к переменам с руководителями компании, важно одно: ему удалось интегрировать личные мотивы каждого в работу.
Питер вспоминает исполнительного директора Рона, с которым вы уже познакомились в главе 2.
Если моим «единственным главным» была недостаточность самоконтроля, то «единственным главным» Рона – его склонность делать всем приятное. Да, Рон – самый симпатичный человек на свете. Моя жена не устает повторять мне это. Она говорит: «Почему ты не можешь быть таким, как он? Он же очень приятный человек!» И Рон действительно такой. Я люблю его. Но здесь есть интересный нюанс. Мне нужно все контролировать. А ему нужно быть приятным. Что это значит? Я принимаю решения, а он позволяет мне это делать. Но иногда он не соглашается с моими решениями, не противится им, но и не выполняет. В итоге он превращается в буфер или подушку между мной и тем, кто был вовлечен в принятие решения. Иногда он поступает с точностью до наоборот. При этом он, видимо, исходит из того, что уже сделал мне приятное, не выступив против моего решения открыто. И думает, что действует в интересах компании.
В наших с ним отношениях часто случалась такая рассинхронизация. И вот мы сидим с ним в конференц-зале, составляем карты неприятия перемен, и все наши проблемы выходят наружу. Я поворачиваюсь к нему и говорю: «Давай начистоту. Я тиран, и тебе это нравится!» Он смеется. Я тоже. Но потом я все же говорю: «Это непродуктивно. Нам обоим нужно менять свое поведение». Поймите, мы с ним работаем бок о бок уже пятнадцать лет. Пятнадцать! Он же не пришел к нам полгода назад. Думаю, он всегда понимал, что происходит. Но мы не находили слов для этого. У нас как будто не было на это разрешения. Возможно, у нас обоих просто не хватало смелости на то, чтобы сесть рядом и взглянуть на все это непредвзято. Именно эта методика «единственного главного» дала нам и контекст, и язык, и возможность разобраться с этим позитивно, не конфликтуя лично.
Затем Питер затронул другие изменения в отношении к нему людей как к генеральному директору. «Слышали про канареек в шахте?» Он имел в виду устройство, которое сигнализирует об опасном снижении уровня кислорода в шахте. Он сказал, что видит в нас людей, которые работают над другой системой сигнализации – «канарейкой в голове»[12]. «Вы разрешили нашим руководителям говорить обо всем этом, о видимых проявлениях в поведении людей – моем или чьем-то еще. И ведь для этого есть основа. Я думаю, что это очень мощный фактор, определяющий действия людей. Негатив нужно давить в зародыше. Не давать ему разрастаться. Конечно, мне как CEO сложно получать от коллег из руководства обратную связь, особенно негативную».
Поделиться книгой в соц сетях:
Обратите внимание, что комментарий должен быть не короче 20 символов. Покажите уважение к себе и другим пользователям!