Лабиринты стратегии. 8К - Дмитрий Хохлов

Когда «хотелки» собственников озвучены, информация изучена и результаты анализа доведены до команды, можно приступать к определению стратегии. Используемые для этого основные ориентиры уже прописаны в «Образе будущего компании», но путей их достижения у компании всегда оказывается несколько. В этом и состоит суть разработки стратегии – найти свой, правильный путь. А чтобы не ошибиться в выборе, стоит очень тщательно проработать имеющиеся варианты, сформировав «карту альтернатив» развития компании.

Сразу предостережем вас от подмены понятий. Стратегическая альтернатива – не то же самое, что и сценарий развития. Сценарный подход предполагает, как правило, выбор одного из трех вариантов развития внешней среды – оптимистичного, реалистичного и пессимистичного. Мы говорим о том, в какую картину мира мы поверим на ближайшие три-пять лет. Именно в рамках этого сценария мы и будем определять альтернативные модели развития нашего бизнеса. Сценарный подход при работе над стратегией не обязателен, но если вы решите его использовать, то на этапе формирования единого информационного поля поставьте перед аналитиками задачу спрогнозировать возможные варианты развития рынка. Выбор конкретного сценария должен быть сделан на собрании рабочей группы, посвященном обсуждению результатов стратегического анализа.

В отличие от сценария, альтернатива – это способ реализовать пожелания собственника. Например, он сказал, что хочет через какое-то время вывести свой бизнес в лидеры рынка – и существует несколько вариантов, за счет чего это можно сделать: увеличить свою долю рынка, потеснив конкурентов, расширить географию и т. п. Вот они, альтернативы. Каждая из них должна быть максимально подробно проработана, и для облегчения процесса мы предлагаем делать их в виде бизнес-моделей. Причем, если вы опишете альтернативы по одной методике, вам будет проще их сравнивать и анализировать. В конечном итоге вам надо выбрать одну из них – она и станет фундаментом вашей стратегии на определенный период времени.

О принципах работы с альтернативами и описания бизнес-модели мы говорим в главах: «Какие стратегии мы выбираем. Метод 8K-альтернативы», «Добавляем уникальности. Метод 8K-уникальность», «Что у нее внутри? Матрица 8K-матрешка».

Если вы знакомы с классическими подходами к стратегическому менеджменту, то, вероятно, воскликнете: «Стратегия должна начинаться с постановки целей, а у вас – наоборот!» Рациональное зерно в этом замечании есть, но не все так однозначно. На самом деле первичные цели мы определили на этапе работы с образом будущего – те самые ориентиры, которые команда разработчиков учитывает при формировании альтернатив. Но, как показывает наш опыт, зачастую компании в процессе выбора находят очень эффективные варианты развития, которые оставляют первоначальные ориентиры далеко позади. И это правильно. Мы считаем, что излишняя формализация и установка ограничений в начале пути в итоге способны помешать компании сделать серьезный скачок вперед. К тому же без проработки выбранной бизнес-модели невозможно сформулировать реалистичные и качественные задачи в областях персонала и внутренних процессов. Именно поэтому цели должны формироваться после определения пути развития и с учетом эффективности бизнес-модели, выбранной компанией.

Структура целей – это, по сути, набор индикаторов, по которым вы будете определять, идете ли вы в нужном, с точки зрения стратегии, направлении.

Структура целей – это, по сути, набор индикаторов, по которым вы будете определять, идете ли вы в нужном, с точки зрения стратегии, направлении. Исходя из выбранного варианта развития, необходимо детализировать цели стратегии, в том числе и по времени (разбив общий срок на более мелкие периоды). Не забудьте и про персонал, ведь ему предстоит двигаться в указанном вами направлении, – для каждого сотрудника, влияющего на реализацию стратегии, необходимо разработать карту показателей эффективности.

О принципах формирования структуры целей мы поговорим в главе «Ставим правильные цели. Метод 8K-цели».

На данном этапе у вас уже есть стратегия. Более того, она достаточно хорошо описана для того, чтобы донести ее до сотрудников. Не исключено, что они даже смогут понять и разделить стремление команды разработчиков к светлому будущему. Но каждый человек в вашей компании наверняка в первую очередь спросит: «А что лично я должен делать, чтобы реализовать стратегию?» И если вы не ответите, сотрудник сделает это сам. Думаете, хорошо, когда в компании работают такие сообразительные люди? В целом, пожалуй, да – но не в данном конкретном случае. Более того, сейчас отдавать поиск необходимых действий на откуп сотрудникам даже опасно. Ведь они могут нарисовать себе путь в совершенно другом направлении, нежели то, куда движется компания.

Именно потому вам и нужен стратегический план – документ, содержащий описание задач, которые должны быть выполнены в оговоренные сроки ответственными людьми. Это необходимое условие успешной реализации стратегии. А чтобы план получился максимально эффективным, можно включить в процесс его составления непосредственных исполнителей тех или иных задач.

А для того чтобы картинка в вашей голове получилась полной и цельной, мы в конце этой части книги обсудим основные ошибки, часто совершаемые при разработке стратегии.

О принципах формирования финального документа «Стратегия компании» и создания стратегического плана мы поговорим в главе «От идеи к реализации».

Как мы уже говорили выше, «Образ будущего компании» – это документ, с которого начинается разработка стратегии. Он фиксирует желания собственников, участвующих в управлении бизнесом, или топ-менеджеров, ответственных за те или иные его участки.