Коммуникации на раз-два-три - Игорь Писарский

Свежий очевидный пример – общественные ограничения и новые правила социального поведения при пандемии.

Нарастающая тревожность, противоречивая информация, отсутствие на любом уровне компетенций достоверных прогнозов развития ситуации, слом привычного жизненного распорядка – вот только краткое описание состояния общества в этот период.

Разумеется, эффективная массовая коммуникация необходима. Собственно, только внятная коммуникация способна частично восстановить в головах пошатнувшуюся картину мира. В ее отсутствие картина мироустройства будет заменяться либо оголтелой паникой, либо попыткой вытеснения реальной угрозы, игнорированием опасности.

Можем ли мы спланировать коммуникационную кампанию при этом сценарии любым из описанных выше методов? Ни метод водопада, ни итеративный метод в этой ситуации неприменимы. Мы можем описать желательную цель, но не в состоянии составить сколько-нибудь достоверную «дорожную карту» для ее достижения.

Просто потому, что по дорогам этим современное человечество еще не хаживало.

С другой стороны, подобная диспозиция, но в меньших масштабах вполне привычна для специалистов по коммуникациям.

Любой быстроразвивающийся кризис с растущим количеством вовлеченных в него участников демонстрирует нам подобную картину. Мы тоже в таких ситуациях, ложась спать, не знаем, где «рванет» завтра и какие действия придется предпринимать.

И тогда на помощь приходит адаптивное планирование или agile (подвижность, маневренность, ловкость).

Все по Наполеону: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». Это не планирование, а хаос? Ничего подобного. Важнейший этап в agile именно планирование. Планирование и подготовка. Реагировать на постоянно обновляемые вводные необходимо оперативно, значит, все ресурсы должны быть мобилизованы и приведены в готовность. Аналитики просчитывают возможные сценарии, команда превентивно прорабатывает возможность их реализации.

В свое время внедрение системы «Платон» (взимание платы за проезд по дорогам многотоннажных грузовых автомобилей) вызвало весьма негативную реакцию не только в довольно сплоченном сообществе дальнобойщиков, но и в существенно более широких кругах. Агентство осуществляло кампанию в поддержку «Платона», объясняя, что раз нагрузка на дорожное покрытие от перевозящей коммерческие грузы фуры больше, чем от легковушки, то и платить за ее проезд и последующий ремонт дороги нужно соответственно. Выступления представителей профсоюзов водителей, депутатов, журналистов, правозащитников, стихийно возникающих лидеров протестов – сюрпризы ежедневно и каждый день, оперативная смена вектора реагирования, поиск свежих аргументов, новая диспозиция. Вот это работа в адаптивном режиме.

А случись авария на производстве? Рейдерский захват? Конфликтная ситуация с правоохранительными органами?

Опыт репутационных кризисов свидетельствует: как правило, все самое неприятное, требующее немедленного реагирования случается очень быстро – в течение суток. Что такое 24 часа для руководства крупной, организованной по бюрократическому принципу компании? За это время можно обзвонить членов Совета директоров и назначить дату внеочередного совещания. Можно, постаравшись, подготовить проект документа для последующего обсуждения. Можно, если сильно поторопиться, выслушать мнения и приступить к дискуссии.

Но суток точно не хватит для выработки и принятия верного решения в динамичной кризисной ситуации. Собственно говоря, ни проектное, ни операционное управление здесь оказываются неприменимы, уступая место еще одному, третьему типу управления – управлению оперативному. Его цель не изменения и не бесперебойность процесса. Его цель – адекватное реагирование на нештатную ситуацию, а метод – управление «по отклонениям».

Что предлагает этот метод, иначе также называемый адаптивным? По возможности превратить нештатную ситуацию в штатную. Заранее рассмотреть все возможные (а лучше и невозможные) ситуации и происшествия, заранее подготовить материалы и алгоритмы действий, «отыграть» их на симуляциях, запустить в действие систему отслеживания наступающих кризисов, а лучше – и систему анализа собственных действий организации по завершении кризисной ситуации, которая поможет в следующий раз.

Планирование и предупреждение оформляется в виде системы заблаговременной антикризисной готовности. В ходе создания такой системы мы проработаем возможные сценарии кризисов и способы реагирования на них. Подготовим на каждый из сценариев так называемые красные папки. В каждой из них заготовленные впрок «рыбы» пресс-релизов, имена возможных спикеров и экспертов, готовых дать комментарии в нужном нам ключе, рекомендации по ситуативному реагированию. Обучим сотрудников действиям, которые необходимо будет предпринять если наступит время «Ч». И пусть папочки лежат в дальнем углу служебных сейфов и ждут своего часа. Не дождутся? Ну и слава Богу.

Одна из любимых фраз, часто используемая мною в беседах с потенциальными клиентами, звучит так: «Я точно понимаю, что говорю, но не могу нести ответственности за то, что вы слышите».

Основа любого продуктивного общения – взаимопонимание.

Уж нам-то коммуникаторам известно об этом не понаслышке.

Мы должны быть уверены, что у нас одинаковые трактовки дефиниций с заказчиком проекта, что мы понимаем декларируемые им ценности и верно оцениваем результаты, которых он желает добиться. Что даже за общими фразами типа «устойчивые связи», «широкое покрытие», «общественное признание» стоят понятные всем смыслы и исчислимые результаты.

Голы, очки, секунды – в терминологии спортивных комментаторов.

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности в терминологии менеджмента.

Такую уверенность нам предоставляет документ, необходимый для выработки общего понимания на старте проекта – техническое задание – ТЗ (или в терминологии, используемой в нашем агентстве, Brief).

Грамотное ТЗ – внятное описание ожиданий заказчика, свод задач, решения которых он ждет от исполнителя.