Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней - Алексей Рязанцев

Чек-лист эффективности телефонных звонков можно совершенствовать, внося дополнительные параметры, например графу «Действия руководителя отдела продаж для улучшения работы отдела» (по результатам замеров эффективности) и другие требующие контроля моменты.

Сводный отчет по нескольким чек-листам следует представлять руководителю. Информация должна отражать, как «должно быть» и как «есть на самом деле».

Чек-лист эффективности телефонных звонков – это элементарная технология, для внедрения которой необходимы всего лишь лист бумаги и ручка. Но результат от его использования впечатляет: продажи растут на 15–20 %. Секрет прост: люди работают эффективнее, если знают, что их проверяют. Конечно, для упрощения процесса можно применять и современные технические средства. Например, я предпочитаю работать в ментальных картах. Они не только положительно влияют на личную эффективность, но и отлично формализуют бизнес-процессы. Подробнее об их использовании, в том числе и о написании скриптов, можно прочесть в моей книге «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней»[2].

Построить эффективный отдел продаж позволят следующие фундаментальные инструменты, которые выработаны в моей практике и проверены на десятках компаний:

• грамотная система мотивации менеджеров;

• проработанный функционал отдела продаж;

• отлаженная архитектура организации, которая должна соответствовать именно вашей компании на конкретном этапе ее развития.

Эти и ряд других инструментов, способных дать вашей компании новые возможности и вывести ваши продажи на высокий уровень, приведены в данной книге вместе с алгоритмом их внедрения. Это простые техники, в большинстве своем не требующие дополнительных вложений или особенного опыта с вашей стороны. При этом они дают результат, в разы превосходящий ваш прошлый результат и эффективность ваших конкурентов. Правда, есть один секрет: чтобы они начали работать и улучшать ваши показатели эффективности, их надо внедрить. Просто внедрить. Только вы своим действием или бездействием создаете свой личный и коммерческий успех.

Проекты по построению эффективного отдела продаж, которые я веду, требуют в среднем 3–4 месяца. Почти всегда моим клиентам хочется увидеть высокий результат в более короткие сроки, например за месяц. За такой период можно нанять лучших из худших менеджеров, посадить их за телефон и получать стихийные, финансово невыгодные продажи. Но результативную автоматизированную систему построить за месяц нельзя. Это объясняется тем, что процесс построения отдела продаж ведется по определенным этапам.

Если вы организуете отдел продаж с нуля, то первое, с чего следует начать, – это регламентация рабочих процессов. Второе – заняться наймом персонала.

Начинать наем сотрудников в отдел продаж необходимо с руководителя. Подходить к найму руководителя следует очень серьезно, ведь именно он задает вектор развития отдела, организует работу максимально эффективно, обеспечивает реализацию планов и выполняет ряд других функций. Особенно требовательно нужно подбирать руководителя, если отдел продаж не отстроен. В таком случае лучше брать человека с необходимым опытом.

Одно из главных требований, которое я[3] предъявляю к руководителю, – это умение продавать. Я уверен, что руководитель отдела продаж сам должен продавать наравне с менеджерами. Именно он должен служить примером для подчиненных, показывая, как правильно продавать, задавать вектор продаж и «дотягивать» план продаж. Лишь в этом случае он будет иметь авторитет, а к его советам будут прислушиваться.

Повторюсь, по моему мнению, пусть руководитель будет лучшим продажником, чем управленцем. Постоянная практика позволит ему не терять навык и быть осведомленным о новых техниках продаж. Однако это не значит, что работа руководителя должна состоять исключительно из продаж. Управленческие функции заключаются преимущественно в постановке задач и контроле их выполнения. Эти функции можно настроить. Например, прописать в функционал руководителя обязательность организации утренних летучек, на которых ставятся задачи, а в конце рабочего дня выделять 30 мин на «разбор полетов»: что получилось, что – нет, по каким причинам и как ситуацию исправить. Проще всего это делать с помощью систем постановки задач, таких как «Мегаплан», «Битрикс24» и др. Это очень удобные ресурсы, которые позволяют ставить задачи, определять дедлайны, назначать исполнителей и ответственных лиц, автоматизировать цикличные и повторяющиеся задачи и т. д. Продуманный функционал не позволит забыть про задачу или сроки ее выполнения. Кроме того, как для менеджеров, так и для руководителя отдела продаж должна быть разработана система отчетности. По ее результатам вы отследите эффективность работы руководителя на управленческой и продажной позиции.

После того как руководитель отдела, умеющий продавать, найден, наступает очередь найма менеджера.

Не секрет, что вакансия «менеджер по продажам» уже не первый год в лидерах по степени востребованности. В то же время рынок труда беден на хороших продажников.

Вспомните, как происходит отбор менеджеров в вашей компании. Скорее всего, вы поручаете эту задачу штатному HR-менеджеру или дорогому рекрутинговому агентству. Специалист за 2–3 дня закрывает вакантное место, нового сотрудника наскоро вводят в курс дела и сажают продавать. Он продает «как умеет», получает фиксированную плату и через непродолжительное время увольняется. И процесс скорого найма повторяется вновь. К сожалению, такой подход к найму распространен повсеместно.