Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных) - Патрик Ленсиони

Ему нравилось все. Занимался ли он стратегическим планированием или составлением бюджета, давал указания или оценивал эффективность работы — Брайан просто чувствовал, что он создан руководить. По мере того как он продвигался по карьерной лестнице, будучи еще относительно молодым менеджером, он достаточно быстро пришел к заключению, что решение не оканчивать колледж не помешало ему стать профессионалом, не менее квалифицированным, чем его друзья, закончившие бизнес-школу.

Кроме того, у него не было особенно выбора, продолжать обучение или нет. Семья Брайана, относившаяся к самой нижней части среднего класса, в то время переживала сложные времена, потому что принадлежавшие ей небольшие посадки грецких орехов на севере Калифорнии два года подряд страдали от заморозков.

Брайан был старшим и единственным из пяти детей, кто в то время уже жил самостоятельно вне дома, и он посчитал неправильным расходовать ограниченные средства родителей. Даже с учетом финансовой помощи, которой можно было воспользоваться в колледже Святой Марии, продолжение образования легло бы на семью тяжким бременем. Кроме того, специализацию Брайана на теологии и психологии с экономической точки зрения сложно было рассматривать как весомый аргумент в пользу продолжения образования.

Поэтому, откликнувшись на объявление в газете, Брайан поступил на должность линейного менеджера на упаковочном заводе компании Del Monte и два года провел в цеху, обеспечивая максимально эффективную расфасовку помидоров, горошка и консервированных фруктов. Брайан даже шутил со своими рабочими, что ему всегда хотелось добывать на «ферме, где растут консервированные фрукты».

Через некоторое время семейные сады восстановились после погодных катаклизмов, улучшив финансовое положение Бейли и поставив Брайана перед выбором: продолжить образование или остаться в Del Monte, где ему светило скорое повышение в должности и, возможно, перспектива самому возглавить однажды предприятие. К сожалению родителей, Брайан отказался от обоих путей.

Вместо этого, подгоняемый любознательностью, он нанялся на работу на единственное автомобилестроительное предприятие в районе залива Сан-Франциско. В течение следующих пятнадцати лет он с блеском продвигался по различным карьерным лестницам в подразделениях компании, уделяя равное время и внимание производству, финансам и организационным вопросам.

Помимо работы он успел жениться на девушке, за которой немного ухаживал еще в школе, но которая, по иронии судьбы, смогла поступить в колледж Святой Марии и закончить его, после того как Брайан был вынужден оттуда уйти. Молодожены переехали в маленький, но быстро разраставшийся городок, вполне соответствовавший своему названию Плезантон, где воспитывали двух сыновей и дочь.

К тридцати пяти годам Брайан уже был на заводе заместителем директора по производству и подчинялся непосредственно энергичному директору по операциям Кэтрин Петерсен.

Скромное образование Брайана в сочетании с этикой работы и желанием учиться уже через несколько лет заставили Кэтрин заметить его и проникнуться расположением к Брайану. Она старалась удерживать его на каждой должности в своем подразделении максимально долго. Но Кэтрин понимала, что это не может длиться вечно.

Однажды друг Кэтрин, рекрутер, позвонил ей и предложил пройти собеседование на должность исполнительного директора в небольшой компании, занимающейся производством тренажерного оборудования в Большой Калифорнийской Долине, Она отказалась, но настояла на том, чтобы друг порекомендовал в качестве кандидата Брайана.

Посмотрев резюме и заметив отсутствие высшего образования, рекрутер решил, что Брайан вряд ли подойдет, но, чтобы сделать Кэтрин приятное, дал Брайану возможность пройти интервью. Каково же было его удивление, когда через две недели ему позвонил клиент и сказал, что Брайан — «намного лучше всех остальных кандидатов» и что его берут исполнительным директором в JMJ Fitness Machines.

Основной чертой, поразившей представителей JMJ во время собеседования и постоянно удивлявшей их впоследствии, было умение Брайана понимать людей любых социальных слоев и находить с ними общий язык. Казалось, что ему в равной мере комфортно и в цеху, и на заседании совета директоров, а сочетание компетентности и отсутствия претенциозности делало его уникальным руководителем даже в производственных компаниях.

Что же касается Брайана, то он чувствовал себя как ребенок в кондитерской лавке. Его вдохновляла возможность делать то, что ему действительно нравится. И JMJ только выигрывала от такого вдохновения.

Расположенная в небольшом городке Мантека в Калифорнии, примерно в шестидесяти милях от Сан-Франциско, была относительно молодой компанией, которая первые десять лет своего существования занималась прежде всего выживанием. Поэтому компания нанимала относительно дешевых местных работников и не разрабатывала собственной продукции, а копировала изделия других, более изобретательных конкурентов. Несмотря на то, что удалось добиться некоторых финансовых успехов, она оставалась незначительным игроком в своей относительно фрагментированной отрасли, занимая всего 4% рынка и не поднимаясь выше двенадцатого места.

Но наступил момент, когда основатель и первый исполнительный директор компании решил, что с него достаточно, и позвонил рекрутеру, который, в свою очередь, помог найти Брайана.

Первый год работы в JMJ был не самым приятным для Брайана, поскольку в это время компания была вовлечена в несерьезный, но отвлекавший внимание судебный процесс. Ирония заключалась в том, что именно эта ситуация предоставила Брайану первую возможность проявить лидерские способности, а также начать стратегические изменения.

В течение последующих нескольких лет Брайан умудрился полностью перестроить JMJ. Для стороннего наблюдателя самым заметным стало то, что компания практически полностью переориентировалась на корпоративных клиентов — больницы, гостиницы, колледжи и спортивные клубы.

Кроме того, Брайану удалось привнести в работу дух творчества: он пригласил несколько инженеров-изобретателей, а также специалиста по лечебно-оздоровительной физкультуре — в результате JMJ смогла повысить цены на свою продукцию при значительном увеличении спроса на нее.

Но, несмотря на всю важность этих изменений, гораздо большее воздействия на развитие компании в долгосрочной перспективе оказал вклад Брайана в корпоративную культуру.

Как большинство производителей в регионе, компания страдала от высокой текучести кадров, не самого лучшего морального климата, нестабильной производительности труда. Над ней висела не вполне определенная, но постоянно сохранявшаяся угроза создания на предприятии профсоюза. Брайан понимал, что перестройка в организации потребует коренных изменений.

Всего за два года Брайану и его команде удалось повысить заинтересованность и поднять моральный дух коллектива на невероятную высоту, что позволило компании средней руки завоевать репутацию работодателя, который заботится об удержании персонала и старается, чтобы люди были довольны. В результате JMJ получила столько наград как «Лучший работодатель» в своей отрасли, что они едва помещались на специальной стойке в приемной.