Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок - Джеффри А. Мур

Один из излюбленных аргументов скептиков заключается в том, что миллиарды долларов, инвестированные в автоматизацию офисов, не повысили их производительности ни на йоту. Действительно, есть кое-какие весьма надежные данные, которые подтверждают этот аргумент. Можно было ожидать, что такое заявление приведет в бешенство защитников хай-тек, знающих бесчисленное количество очевидных путей, которыми их индустрия борется с рутинной (и даже нерутинной) офисной работой. А если бы, вместо того чтобы спешить обижаться, маркетологи прислушались к доводам скептиков?

Например, можно обнаружить, что, в то время как продукты хай-тек действительно экономят время сотрудника, этот самый сотрудник вовсе не обязательно использует сэкономленное время на благо родной корпорации. Или узнать, что возможности, заложенные в систему ценой напряженных усилий, остаются втуне, потому что пользователь ничего о них не знает. Кроме того, может оказаться, что на каждого сотрудника, который смог в результате обучения овладеть новой технологией, приходится другой, который не смог. Потери от таких сотрудников велики, учитывая не только время, затраченное на обучение, но и время инструктора, и затраты на приобретение системы, которая призвана облегчить их работу, но которой они не могут эффективно пользоваться.

Суть в том (и это может подтвердить любой опытный продавец), что пытаться оправдать приобретение продуктов хай-тек с точки зрения эффективности вложенных средств – пустая трата времени. Всегда существуют возможности с лихвой окупить инвестиции, но часто это зависит от факторов, которые не имеют никакого отношения к самой покупке. Иными словами, заверения из уст продавцов продуктов хай-тек на самом деле – заверения в адрес «законченных решений», которые включают в себя компоненты, далеко выходящие за пределы фактически поставляемых пользователям. Если сотрудники отделов хай-тек-маркетинга не возьмут на себя ответственность за то, чтобы пользователь получал законченное решение, они предоставят скептикам еще один аргумент в их пользу. (Важность целостных решений как ключевого компонента успешного преодоления «пропасти» и выхода на основной рынок будет обсуждаться более детально.)

Скептики пытаются обратить внимание на то, что новые системы не соответствуют обещаниям, на которые не скупились продавцы. Речь идет не о том, что они не полезны, а скорее о том, что приносимая ими польза зачастую заметно отличается от ожидаемой. Если это на самом деле так (а мне кажется, что так), значит, приобретение новой системы действительно свидетельствует о большем доверии к производителю, чем полагали ранее. Иными словами, первичная польза покупки имеет больше общего с желанием действовать, чем с желанием получить выгоду. Идея о том, что ценность системы будет выявлена в процессе ее эксплуатации (а не известна на момент установки), подразумевает, что гибкость продукта и возможности его адаптации к новым условиям, а также непрерывная поддержка со стороны производителя, должны быть важнейшими компонентами любой системы оценки качества предоставляемых продавцом услуг.

В конечном счете, услуга, которую скептики оказывают сотрудникам отделов хай-тек-маркетинга, заключается в том, что они постоянно отмечают несоответствия между обещаниями продавцов и поставляемым продуктом. Эти несоответствия увеличивают вероятность того, что пользователю не удастся реализовать все возможности системы, а расхлебывать кашу неудач придется самим продавцам, которые потеряют покупателей. Игнорирование скептиков может быть прекрасной тактикой при продажах, но с точки зрения маркетинга это неразумно. Мы ведь все подвластны синдрому «а король-то голый!», но особенно остро это чувствуется в индустрии хай-тек, где для каждого из участников рынка очень важно поддерживать позитивное восприятие всей отрасли. Скептики не покупаются на наши посулы. Этим нужно в полной мере пользоваться.

Как следует из изложенного выше, модель жизненного цикла принятия технологий полезна и как модель маркетинга. Построение психографических портретов клиентов на основе времени их выхода на рынок дает четкое представление о том, как разрабатывать маркетинговую программу для инновационного продукта.

Главный недостаток этой модели заключается в том, что она подразумевает плавные переходы от одного сегмента к другому на протяжении жизненного цикла, а опыт говорит об обратном. Действительно, переход от одного сегмента принятия технологии к другому как в плане маркетинга, так и в плане коммуникаций, чрезвычайно сложен, поскольку каждый раз нужно принимать новые стратегии именно тогда, когда все только-только привыкли к старым.

Наибольшей проблемой в период перехода является отсутствие авторитетной клиентской базы, которая может привлечь внимание представителей нового сегмента. Когда мы перекроили модель жизненного цикла принятия технологии, стало очевидно, что пробелы между сегментами свидетельствуют о недоверии, которое возникает, когда в качестве авторитетной базы для проникновения на следующий сегмент используются представители смежного левого сегмента.

В ряде случаев общие черты участников рынка до известной степени их сближают. Например, ранние последователи – люди, способные увидеть в технологии будущее, поддерживают контакты с энтузиастами и уважают их мнение; и это понятно: технари нужны провидцам, чтобы убедиться в технической возможности реализации своего ви́дения и чтобы услышать мнение профессионалов о конкурентных продуктах. Поэтому энтузиасты в каких-то вопросах являются авторитетами для провидцев.

Подобным образом консерваторы смотрят на прагматиков при покупке технологичных продуктов. Обе группы рассматривают себя прежде всего как представителей особой отрасли, далее – как бизнесменов, а уж затем – как покупателей технологии. Однако прагматики больше верят в технологию как источник потенциальной выгоды и в свою способность покупать качественные технологичные продукты. Консерваторы и в первом и во втором случае значительно осторожнее и склонны к колебаниям. До определенного момента они готовы следовать за прагматиками, которых уважают, но излишняя самоуверенность прагматиков лишает их мужества. Таким образом, авторитетная база вновь играет лишь небольшую роль в переходе между сегментами.

Значимость такого ослабления авторитетной базы отсылает нас к фундаментальному вопросу, на котором мы останавливались во вступлении, а именно: рынки – особенно рынки хай-тек – состоят из людей, которые, совершая покупки, прислушиваются друг к другу. По мере того как мы переходим от одного сегмента жизненного цикла принятия технологии к другому, у нас накапливается большое количество отзывов, но они могут быть не теми, которые нужны.

Ярче всего эта тенденция проявляется при переходе от провидцев к прагматикам. Если между другими группами разрыв до известной степени незначителен, то между провидцами и прагматиками он огромен (и в такой же степени его зачастую не замечают), и этот разрыв – пропасть.

Если мы заглянем поглубже в пропасть, то увидим четыре главные характеристики провидцев, которые отдаляют от них прагматиков.

1. Отсутствие уважения к опыту коллег. Провидцы первыми в сегменте своей отрасли видят будущее новой технологии. По существу, они считают себя умнее коллег из конкурирующих компаний – и зачастую так оно и есть. Действительно, именно умение увидеть будущее раньше других они считают своим конкурентным преимуществом. Этим преимуществом можно воспользоваться только тогда, когда об этом никто ничего не узнает. Таким образом, они не собираются приобретать тщательно протестированный продукт, с обширным списком отзывов отраслевых авторитетов. На самом деле, если подобная авторитетная база существует, она может их реально отпугнуть – получается, что с этой технологией они уже опоздали.