Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон

• описание риска;

• вероятность его наступления;

• серьезность последствий;

• общая приоритетность;

• ответственный за управление риском;

• меры по устранению/снижению риска;

• сроки завершения необходимых операций;

• текущий статус данного риска.

Пример реестра рисков приведен в табл. 4.3.

Работами, предложенными в реестре рисков, следует управлять так же, как и остальными задачами в рамках проекта. В ходе еженедельных рабочих совещаний обязательно проверяйте, все ли необходимые операции выполнены.

Обычно по мере выполнения проекта уточняется его конечная цель. Не исключено, что в ходе выполнения проекта изменятся цели заказчика и он захочет получить совсем иные результаты. Однако, если не контролировать изменения, неизвестно, что будет в итоге. Проект может завершиться не в срок или вообще провалиться. Если же изменения вносить постоянно, есть шанс никогда его не завершить. Чтобы этого не произошло, изменениями следует управлять.

С этой целью составляют документ, называемый формой регистрации изменений. И каждый раз, когда планируется ввести какое-то изменение в проект, информацию о нем вы вносите в этот документ, указывая, в частности:

• описание предлагаемого изменения;

• причину изменения;

• сроки принятия изменения, позволяющие осуществить его;

• влияние на проект – изменится ли продолжительность или стоимость проекта, качество или риск;

• рекомендуемые действия в сложившейся ситуации;

• текущий статус изменения: рассматривается, принято (т. е. согласовано и включено в план) или отклонено (т. е. проект продолжится без изменений);

• согласие заказчика на внесение изменения.

Пример заполненной формы приведен в табл. 4.4.

Во время встречи с заказчиком вам следует обсудить предлагаемое изменение и его влияние на проект. Только заказчик вправе решить, принять или отклонить это изменение. Если же изменение принято, нужно объявить об этом другим членам команды проекта и обновить соответственно план и бюджет.

В крупных проектах, особенно при большом количестве изменений, желательно еще вести реестр изменений. Пример такого реестра приведен в табл. 4.5.

Итак, вы оценили ход выполнения проекта, разобрались с проблемами, рисками и предлагаемыми изменениями. У вас есть вся информация, которая нужна для управления проектом. Теперь можно переходить к действиям.

Круг ваших действий может быть очень широким. Вам придется, например, и договариваться о проходе ваших работников в здание со строгой пропускной системой, и обзванивать исполнителей, и проверять, как выполняют они свою работу, и закупать канцтовары, и нанимать подрядчиков, и заниматься мотивацией членов команды и т. д. и т. п. Задачи могут быть любого масштаба и сложности, но во всех случаях нужно не просто принимать решения и планировать действия, но и обеспечить их выполнение!

Порой свою роль в управлении проектами менеджеры сводят к мониторингу и составлению отчетов с небольшой долей администрирования. Это ошибка. Конечно, и то и другое – важные аспекты управления проектами, однако ключевая роль менеджера проектов – обеспечивать выполнение проекта и делать все, что для этого потребуется.

Действия будут зависеть от информации, которую вам удастся собрать. Вам следует проанализировать ее, решить, что делать дальше, и выполнить запланированное. Инструменты управления проектами подскажут, где требуется ваше вмешательство (например, чтобы наверстать упущенное время или устранить проблемы), но не могут решить за вас, что именно следует делать. Искать решения и осуществлять их на практике вам придется самому.

В табл. 4.6 приведены примеры типичных проблем и рассказано о мерах по их устранению.

В ходе выполнения проекта время от времени возникают проблемы. Как менеджер проекта, вы должны стремиться предотвращать их или минимизировать их влияние. Однако при всей организованности, тщательности и дисциплинированности вы – не волшебник, так что возможны и нарушение сроков, или превышение бюджета.

Хороший менеджер отличается от плохого, в частности, тем, что умеет вовремя увидеть возможность наступления того или иного риска (для этого и нужен реестр рисков) и вовремя отреагировать на него. Если возникает проблема, заказчик должен знать о ней; не следует делать из этого секрет. Хотя никто не любит сообщать неприятные новости, скрывать их и, возможно, способствовать усугублению ситуации – еще хуже.