The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон

Лидеры создают обстановку самодисциплины. Как правило, они нанимают игрока, который с наибольшей долей вероятности воплотит исповедуемые менеджером ценности.

Мойес выбирает только тех игроков, которые «демонстрируют самодисциплину, честность и уважение». Для Жерара Улье уважение стоит на втором месте среди его четырех основных ценностей: «Уважение означает, что игрок не может сказать: «Я должен играть», потому что, если он заявит прессе: «Я должен играть», это будет означать, что он недостаточно уважает своих товарищей, организацию или менеджера, который формирует состав команды. Он должен уважать всех, даже менеджера по экипировке, а не просто разбрасывать вещи. Он должен уважать обслуживающий персонал, всех сотрудников. Уважение – это все».

Соблюдение границ так же важно, как и уважение. Когда Хоуп Пауэлл собирает свою команду для работы за границей, она рассматривает установление границ как проявление заботы: «Это для их же собственной защиты. Я устанавливаю четкие границы – это ты делать можешь, это не можешь. Но они взрослые, я не их мама. Поэтому я хочу, чтобы они брали на себя ответственность – под личный контроль. Это несколько по-детски, но когда говоришь, что что-то делать нельзя, внезапно всем сразу хочется это сделать! Впрочем, игроки молодцы, они обычно спрашивают. Мы обсуждаем это, однако я четко даю понять, что мое слово будет последним».

Итак, дело в принуждении к соблюдению правил и в разрешении. Чаще всего это не высказывается открыто. Как Пауэлл говорит: «Мне достаточно просто мягко сказать: «Подожди-ка, что ты делаешь?» и просто напомнить им о правилах». Мойес также верит в сдержанность – там, где это возможно: «Я лично не считаю, что людей надо штрафовать, если можно помочь. Да, мне приходится это делать, но я не люблю отбирать у людей деньги. Это не лучшее решение проблемы недисциплинированности. Я лучше просто исключу их из клубной среды, это гораздо большее наказание. Могут возникнуть трудности с прессой и интернет-сообществами, но я все равно отправляю его домой, чтобы он подумал над тем, что сделал. И ему придется объяснять семье, почему он не тренируется».

Мартин Йол подтверждает необходимость установленных границ: «Перед матчем и перед сезоном необходимо сделать определенные распоряжения, а также разработать правила и предписания. Я всегда предупреждаю, что не упущу ничего. Если надо приходить вовремя, то я не дам опоздать ни на минуту – это наши стандарты. Другой пример: все носят одинаковую одежду и одинаковые носки, а один игрок выходит на поле в черных носках. Я сделаю замечание, хотя ничего не имею против него. Дело в команде. Им нужно говорить все, даже если их это сердит. Я хорошо усвоил, что надо быть твердым».

Даже если приходится вступать в конфликт с игроками, и Мойес, и Пауэлл предпочитают взывать к их разуму и чувству справедливости. Неудивительно, что и Венгер выбирает такой же подход. Он постоянно приглашает игроков взять себя в руки и трезво оценить свое поведение как на поле, так и вне его: «Любого игрока я спрашиваю, хорошо ли, на его взгляд, он поступил. И внимательно слушаю, что он говорит. Если он справедливо оценивает свою работу, то можно считать, что у этого парня есть шанс в жизни. Я также прошу их задуматься над уровнем собственных амбиций. Очень важно понять, как сильно хочешь быть лучшим и какую цену готов за это заплатить. Конечно, без таланта в футболе не обойтись, но когда игроку чуть больше двадцати, то, что у него на уме, гораздо важнее всего остального. Именно это и создает карьеру».

Говард Уилкинсон хорошо помнит пример, когда в разгар ситуации он заставил игрока заглянуть внутрь себя: «Я заставил игрока подумать о том, что своими опозданиями он демонстрирует неуважение к своим коллегам. Да, ты опоздал на десять минут, но нас на тренировочной площадке тридцать человек. Мы все заплатили за час столько-то, так что ты нам обошелся во столько-то. Нам всем нужно работать».

С поведением надо работать. Порой сразу это сделать нельзя: присутствуют другие люди, другие проблемы требуют разрешения, момент не подходит. (В конце концов, когда счет 1:0 не в вашу пользу, а до конца матча всего десять минут, это не лучшее время для коррекции поведения.) Однако надо понимать, что неправильное поведение никуда не делось, с ним надо разобраться, и чем дальше, тем труднее это сделать.

Тяжелые разговоры

Тяжелые разговоры – это часть работы успешного лидера. По-настоящему успешный лидер не уклоняется от тяжелых разговоров. Недоговоренность порождает негодование. Небольшое недопонимание, оставленное без обсуждения, разрастается в полноценный конфликт. Сильный лидер работает с главной причиной, с корнем проблемы.

Менеджеру Гленну Ходдлу часто приходится вести тяжелые разговоры. Он помнит один особенно непростой случай, когда он был менеджером английской сборной: «Проблема при работе со сборной в том, что игроки тебе не принадлежат. Ты как бы берешь машину напрокат. Ты даже не встречаешься с ними ежедневно. Пол Гаскойн был одним из наших лучших игроков. Я видел, что у него было слишком много травм, но он был таким хорошим игроком, что я хотел, чтобы он был в форме к чемпионату мира-1998. Я дал ему много возможностей, я советовал ему прийти в форму, изменить диету. Однако я не принимал в этом практического участия. Он продолжал тренироваться с небольшими травмами, пропустил несколько игр. Мы вплотную подошли к выбору команды для чемпионата, и Газза все еще не был в форме. Я выбрал его для игры в Марокко перед турниром. Он был гениальным игроком, я хотел, чтобы он был в команде. Я вплоть до последней игры не мог решить, беру ли я его в состав или нет. Все из-за его формы. Это было грустно. Однако самое трудное было в том, что вся нация хотела видеть его в сборной, и я хотел.

Он получил травму через двадцать минут после начала матча, у него перехватили мяч, потому что он был слишком медленным. В конце я повернулся к своему ассистенту и сказал: «Джон, мы не можем его взять». И я вынужден был усадить его в отеле и с глазу на глаз обговорить с ним факты: «Послушай, Пол, целый год я тебе говорил, что, если мы попадем на чемпионат мира, для тебя это могло бы быть великолепной возможностью, ты сейчас на пике, но ты не слушал, и сейчас я должен принять это решение». И это было тяжелое-тяжелое решение».

Ключ к тяжелым разговорам кроется в подготовке. Дэвид Мойес принимает решение рационально, затем готовится к разговору эмоционально: «Я помню тяжелый разговор, когда я был вынужден сменить капитана. Как и любой лидер, принимающий серьезные решения, я искал лучший способ сделать это, старался быть честным и делал то, что считал правильным. Это был длительный мыслительный процесс – я нелегко принимаю подобные решения. Затем я думал, как рассказать ему об этом так, чтобы он по-прежнему играл хорошо и был поглощен футболом». Глен Ходдл готовится еще более детально: «Я использую ролевые игры [с кем-нибудь, исполняющим роль другого персонажа] и визуализацию, которую я нахожу очень действенной. Но из-за того, что я имею дело с людьми, я не могу предсказать реакцию, так что я должен быть готов ко всему.