Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке

– О, это замечательно! – обрадовался Сэм. – Я увлекаюсь различными новинками и книги по бизнесу читаю одну за одной – так же, как моя жена наслаждается дамскими романами. И что же это за новшества?

Том на мгновение задумался, пытаясь сообразить, как покороче изложить идеи, попытки, неудачи и достижения последних месяцев.

– Все связано с людьми, – ответил он наконец.

Сэм смотрел на него с интересом и явно рассчитывал на более подробный рассказ.

– Однажды мы задумались, как в компаниях принято работать с сотрудниками, какими принципами все руководствуются. Принято считать, что всех мотивируют только страх или деньги. И к людям относятся соответственно: либо как к детям, либо как к роботам. Обычно руководство исходит из того, что подчиненные не обладают никакими творческими способностями, а стимулировать и наказывать нужно всех одинаково и доверять никому из сотрудников нельзя.

– Да, – согласился Сэм, – мне это знакомо.

– Но ни ты, ни я, ни Джим не такие. Поэтому мы все тогда и уволились.

– Именно! Но вообще-то такие люди, как ты описал, тоже встречаются.

Том поднял брови в знак полного несогласия:

– Когда я пришел в «МедикТех», серьезно задумался над этим и понял, что смотрю на людей по-другому. И теперь мы исходим из совершенно иных принципов: считаем, что каждый из наших сотрудников способен к творчеству, каждый уникален и хотел бы стать частью большого и важного дела. Мы уверены, что все способны учиться и любому члену нашей команды можно доверять серьезные решения.

– Какие решения? – не понял Сэм.

– Какие угодно. Сам подумай: мы почему-то убеждены, что делать стратегические шаги должны начальники. Но ведь мы, находясь на вершине иерархии, довольно далеки от реальной жизни компании. Информацией и знаниями обладают те, кто выполняет работу и погружен в проблему. Теперь мы пытаемся именно им делегировать право принимать решения.

– А что же вы сами будете делать?

– Определять, кто подготовит и примет такое решение. Это наша область ответственности, мы выполняем функции спортивного тренера, который формирует команду, но сам на поле не выходит.

Сэм откинулся на спинку стула. Он слушал Тома с большим любопытством, но не без скепсиса.

– И какие результаты?

– Всякое было, что-то получается, что-то нет, – ответил Том. – Тебе, например, нравится аргентинская кухня? Или лучше бургеры, как раньше? А моя помощница, похоже, начинает получать удовольствие от работы, даже определяя место моего обеда. Возможно, впервые в жизни. Мы дали продавцам возможность заключать сделки без согласования с руководством – и продажи резко пошли вверх. А разработчики только что предложили совершенно удивительный новый продукт. Мы еще не поняли, будем ли развивать их идею, но появилась она исключительно потому, что мы дали людям возможность принимать решения. Отделы гораздо активнее сотрудничают, и благодаря совместной работе возникла совершенно прорывная идея.

– И что, никаких проблем? – засомневался Сэм. – В целом такой подход мне очень нравится, но я вряд ли доверил бы своим подчиненным самостоятельно принимать важные решения.

– Конечно, проблемы были, и как раз из-за того, что люди сами стали делать выбор. Мы пришли к выводу, что любой стратегический шаг должен предварять обязательный сбор мнений и консультаций.

– О таком я не слышал.

– Ничего сложного: первым делом руководитель отдела определяет, кто из его сотрудников будет ответственным за решение. И для подготовки своего варианта этот сотрудник должен проконсультироваться со многими, включая и руководителя, и коллег ниже по должности, и тех, кому уже приходилось делать похожий выбор и кто работал над аналогичными проектами. Чем более серьезное решение предстоит принять, тем больше мнений нужно собрать и учесть. Думаю, в основном сотрудники делают намного более правильные шаги со сравнению, например, с менеджером. Мы пока только налаживаем технологию опроса, но я и сейчас уже вижу в таком подходе множество плюсов. Главное – теперь гораздо больше людей вовлечено в процесс того или иного выбора, что всегда хорошо. Я это называю «вся доступная информация»: размышляя над вариантами, мы опираемся на все возможные точки зрения, а не отдаем решение на откуп кому-то одному.

Том продолжил:

– И это еще не все. Мы заметили, что командная работа стала гораздо эффективнее, повысилось качество коммуникации. Так что дело не только в том, что мы теперь принимаем более удачные решения: когда члены каждой рабочей команды сплачиваются, начинают лучше взаимодействовать, это дает синергетический эффект. В итоге, спрашивая совета у большего числа коллег, мы не просто узнаем информацию, но и вовлекаем всех в работу. Когда твоим мнением интересуются, начинаешь ощущать ответственность. То есть каждый, сделавший вклад в процесс очередного важного выбора, начинает с большей отдачей работать над его реализацией, так как теперь это отчасти и его проект.

Сэм кивнул, определенно увлеченный и заинтригованный.

– Конечно, не все так просто и очевидно, – продолжал Том, – но я думаю, мы и в долгосрочной перспективе получим серьезные выгоды. Когда смотришь на кого-то, готовящего очередное важное решение и собирающего мнения, нельзя не заметить, что этот человек становится настоящим экспертом в конкретном вопросе. А новые знания используются потом и в других ситуациях. Получается, наши сотрудники постоянно повышают квалификацию, и компания все меньше начинает зависеть от руководства. Раньше, если меня или Джима не было на месте или, скажем, кто-то из нас болел, работа останавливалась: все ждали нашего возвращения, чтобы получить нужные указания. Сейчас компания работает гораздо активнее, не замирая в отсутствие руководителей: у нас на самом деле много сильных игроков.

– И что, после того как вы все это начали, продажи выросли? – спросил Сэм.

– Да, – ответил Том. – Но главное сейчас даже не это. Мы, конечно, хотим, чтобы «МедикТех» превратилась в сильную здоровую компанию, но самое важное не финансовый результат, а команда.

– Да, это прекрасные идеи, – воодушевился Сэм, – мне все очень нравится! И не сомневаюсь, что, если людям делегировать ответственность, это даст реальный эффект. Наверное, и потери сокращаются?

– И это тоже.

– А как это все-таки отражается на финансовом результате?

– В этом квартале слегка снизились расходы, – ответил Том. Ему было неприятно, что Сэм говорил только про цифры.

– Великолепно. Твой рассказ куда интереснее, чем любая книжка из тех, что я недавно купил в аэропорту. Но что ты скажешь, если кто-нибудь попробует это внедрить? Я бы очень хотел применить ваши подходы в своей компании.

У Тома даже рот открылся от удивления: ему и в голову не приходило, что эти идеи могут применяться где-то за пределами «МедикТех». Но было приятно – раньше он обсуждал все только с Джимом и Софией, и оба они от души его критиковали. А Сэм сразу разглядел в идеях Андерсона нечто стоящее.