Agile: Оценка и планирование проектов - Майк Кон

При использовании этого метода никто не сравнивает все истории с общей базой или универсальным эталоном. Каждую новую историю оценивают относительно разных, уже оцененных историй. Такой подход называют триангуляцией. Суть его в том, что оцениваемая история сравнивается с двумя другими. Историю оценивают в пять пунктов, если она выглядит немного больше истории, оцененной в три пункта, но немного меньше истории, оцененной вами в восемь пунктов.

Разбивка предполагает разделение истории или функции на более мелкие, легче поддающиеся оценке части. Если большинство пользовательских историй, включаемых в проект, требуют для реализации от двух до пяти дней, крайне трудно оценить историю, для реализации которой нужно, скажем, 100 дней. Дело не только в том, что крупные объекты труднее поддаются оценке, в этом случае просто очень мало сходных историй для оценки. Спросить «действительно ли эта история в 50 раз сложнее, чем та?» — совершенно иное дело, чем спросить «действительно ли на эту историю нужно в полтора раза больше времени, чем на ту?».

Для решения подобной проблемы нужно разбить большую историю или функцию на несколько более мелких объектов, а затем провести их оценку. Вместе с тем применять такой подход следует осмотрительно, чтобы не зайти слишком далеко. Наиболее наглядно эту проблему демонстрирует следующий, не относящийся к программному обеспечению пример. Воспользуемся методом разбивки для оценки моего счета в гольфе в эти выходные. Будем считать, что на поле, где я играю, 18 лунок, каждая из которых классифицируется как «пар 4». (Если вы не знакомы с правилами подсчета очков в гольфе, то замечу, что пар — это количество ударов, которые должен сделать игрок, чтобы загнать мяч в лунку.)

Чтобы сделать оценку методом разбивки, нужно оценить мой результат на каждой лунке. Первая лунка довольно легкая, поэтому на ней дадим мне три. На следующей лунке я обычно загоняю мяч в озеро, поэтому здесь семь. Еще там есть лунка с преградой «сэндтрэп»; пусть здесь будет пять. И так далее. Однако если я мысленно представлю все поле, то, скорее всего, забуду об одной из лунок. Конечно, обнаружить это очень легко, поскольку, как известно, должно быть 18 индивидуальных оценок. Когда же мы разбиваем историю, такого контрольного теста у нас нет.

Чрезмерная разбивка приводит не только к повышению вероятности пропуска задачи, суммирование оценок по множеству мелких задач также ведет к проблемам. Например, для каждой из 18 лунок я могу оценить свой результат в диапазоне от 3 до 8. Умножение оценок на 18 дает мне полный диапазон от 54 до 144. Вряд ли я пройду все лунки так хорошо или так плохо. Если меня попросят оценить общий результат, то я, скорее всего, назову диапазон от 80 до 120, что меньше полного диапазона и ближе к реальности.

Конкретная рекомендация по разбивке пользовательских историй приведена в главе 12 «Разбивка пользовательских историй».

На мой взгляд, наилучший для agile-команд способ оценки — это покер планирования (Grenning, 2002). Покер планирования объединяет экспертную оценку, оценку по аналогии и разбивку в удобный подход, позволяющий быстро получить надежные результаты.

В покере планирования участвуют все разработчики команды. Напомню, что под разработчиками понимаются программисты, тестировщики, администраторы баз данных, аналитики, дизайнеры пользовательских интерфейсов и т. д. В agile-проекте их обычно не более десятка. Если разработчиков больше, то их лучше разделить на две команды. Каждая команда может проводить независимую оценку, что позволяет уменьшить размер проекта. Владелец продукта тоже участвует в покере планирования, но оценкой не занимается.

Перед началом процесса каждому оценщику дают колоду карт. На каждой карте написана одна из возможных оценок. Оценщик может получить, например, колоду карт, на которых написано 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 и 100. Карты необходимо подготовить до начала игры в покер планирования, а цифры, написанные на них, должны быть достаточно крупными, чтобы разглядеть их с другого конца стола. Карты можно сохранить и использовать в следующей сессии покера планирования.

Ведущий зачитывает описание каждой оцениваемой пользовательской истории или темы. Роль ведущего обычно берет на себя владелец продукта или аналитик. Впрочем, ведущим может быть любой участник, поскольку эта роль не предполагает получения каких-либо особых привилегий. Владелец продукта отвечает на все вопросы оценщиков, если они возникают. Всех участников просят не забывать о кривой усилий/точности (рис. 6.1). Цель покера планирования заключается не в получении оценки, которая выдержит все последующие проверки, а в сохранении позиции ближе к левому краю оси усилий, где полезную оценку можно получить при небольших затратах.

После получения ответов на все вопросы каждый оценщик самостоятельно выбирает карту, соответствующую его оценке. Карты не открывают до тех пор, пока все оценщики не определятся со своим выбором. Затем карты одновременно открываются, чтобы все участники могли видеть оценки.

Чаще всего в этот момент оценки различаются очень сильно. На деле это совсем неплохо. Когда оценки различаются, оценщики с максимальным и минимальным результатами объясняют причину своего выбора. Очень важно, чтобы здесь на оценщиков не обрушилась критика. Нам нужно лишь выяснить, что заставило их прийти к такому мнению.

Например, оценщик с максимальным результатом может сказать: «Ну, чтобы протестировать эту историю, нам нужно создать мок-объект. На это может уйти целый день. Кроме того, я не уверен, что стандартный алгоритм сжатия будет эффективен, а раз так, то нам, возможно, придется писать новый». Оценщик с минимальным результатом может сказать: «Я полагал, что мы будем хранить эту информацию в XML-файле — это было бы легче, чем создавать базу данных. К тому же я не подумал об увеличении объема данных — это может стать проблемой».

Группа может кратко обсудить историю и полученные оценки. Ведущему позволяется делать любые замечания, которые, с его точки зрения, будут полезны при программировании и тестировании данной истории. После обсуждения каждый оценщик проводит переоценку и выбирает новую карту. Здесь карты опять не открывают до тех пор, пока все не сделают выбор, затем участники одновременно показывают свои результаты.

Во многих случаях уже во втором раунде оценки сходятся. Если этого не происходит, повторите процесс. Цель заключается в получении одной оценки, которую можно использовать для истории. Редко когда требуется более трех раундов оценки, однако продолжайте процесс до тех пор, пока оценки не сблизятся. Совершенно не обязательно, чтобы все присутствующие открыли карту с одной и той же оценкой. Если бы я вел заседание, посвященное оценке, и во втором раунде результаты четырех оценщиков выглядели бы как 5, 5, 5 и 3, то я бы спросил оценщика с минимальным результатом, не согласится ли он на оценку 5. Подчеркну, что целью является не абсолютная точность, а разумность.