Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман

Нежелание масштабно мыслить. На предприятиях часто измеряют лишь часть того, что нужно измерять для получения полной картины. Например, руководство компании, продающий телекоммуникационные системы, отказалось дать покупателям возможность самим устранять неполадки в оборудовании, так как для этого пришлось бы производить больше запчастей, а их расход являлся одним из ключевых показателей эффективности компании. При этом руководители совершенно забыли про общую стоимость послепродажного обслуживания, которая состоит из затрат на оплату труда и затрат на производство запчастей. Теперь, когда компания позволяет покупателям самим ремонтировать оборудование, дополнительные затраты на производство запчастей с лихвой покрываются экономией на оплате труда техников.

Бессмысленность. Показатели эффективности формируют поведение, но часто этот факт не принимается во внимание, и работники измеряют эффективность, совершенно не думая о последствиях. Но ведь коллеги будут стремиться к улучшению показателей, которые считаются важными, особенно если от этого зависит их зарплата. А если действия по улучшению показателей окажутся бесполезными или даже вредными для эффективности компании в целом? Вот хороший пример. Руководство сети ресторанов быстрого питания решило улучшить финансовые показатели за счет сокращения количества отходов, которые возникали в случае, если цыпленка пожарили, но так до конца дня и не продали. Менеджеры точек послушно снизили этот показатель, велев поварам не жарить цыплят заранее, т. е. до получения заказа. В результате рестораны быстрого питания превратились в рестораны медленного питания. Конечно, отходов стало меньше, но и выручка от продажи тоже снизилась. Нельзя забывать известную фразу: «Будьте осторожны с измерениями, так как результаты могут превзойти все ваши ожидания».

Легкомыслие. Показатели эффективности требуют самого серьезного к себе отношения, и легкомыслие в данном случае – это, пожалуй, самый тяжкий грех из всех вышеперечисленных. Узнать грешников среди персонала предприятия несложно: менеджеры спорят, ругаются, когда нужно искать корень проблем, стараются оправдаться или обвинить других вместо того, чтобы принять на себя ответственность и исправить ситуацию. Если все остальные грехи можно списать на нехватку опыта и знаний, то этот грех уже полностью лежит на совести персонала и свидетельствует о низком уровне корпоративной культуры. В одной финансово‑консалтинговой компании часто можно услышать такие слова: «Решение принято, теперь давайте его обсудим». Но там, где личные интересы, служебное положение и повышенные интонации оказываются важнее, чем объективные данные, будут бессильны даже самые лучшие показатели эффективности.

Как и семь смертных грехов, грехи системы контроля часто бывают тесно связаны и переплетены между собой, а всего один показатель порой свидетельствует о совершении сразу нескольких грехов. Если эти грехи свойственны и вашей системе показателей, она вряд ли поможет вам улучшить эффективность компании. Плохая система показателей бывает в лучшем случае бесполезной, а в худшем – вредной для предприятия. И не верьте лозунгам вроде «Мы улучшаем все, что измеряем». Если вы выбрали показатель эффективности неправильно, то, улучшив методы измерений, вы ничего не добьетесь. Как ни удивительно, описанные выше грехи встречаются не только в слабых или плохо организованных компаниях, но и на предприятиях, лидирующих в своих отраслях. Эти компании добиваются успеха не благодаря, а вопреки своей системе показателей.

Если вы до сих пор внимательно читали книгу, то, возможно, скажете: «Понятно, в чем главная ошибка этих грешников: они просто не измеряют эффективность своих процессов». И вы будете правы, но только отчасти. Конечно, измерив эффективность всего сквозного процесса, а не отдельных его отрезков, вы сможете избежать такого греха, как узость кругозора, и увидеть полную картину происходящего. Но одного этого мало – вы еще должны выбрать правильный объект для измерения эффективности, иначе результаты опять окажутся бесполезными. Недостаточно просто иметь показатели эффективности процесса – нужно, чтобы эти показатели были правильными. Но как же узнать, так ли это? Можно ли выяснить, какие показатели эффективности будут оптимальными для процессов выполнения заказов, разработки продуктов или технической поддержки клиентов? Ведь измерить мы можем многое. Как же нам не ошибиться при выборе показателя?

Для этого нужно найти связь между процессом и эффективностью компании в целом. Рассмотрим, как это можно сделать и почему данный вопрос так важен, на примере крупного поставщика модной одежды. Руководство компании искало способы поднять ее доходы. Поскольку большинство менеджеров имели опыт и знания в сфере торговли, они тут же решили, что в первую очередь необходимо повысить эффективность рекламы и тем самым привлечь в магазины больше покупателей. Однако директор по операциям, который раньше работал в другой отрасли и лишь недавно пришел в компанию, решил не делать поспешных выводов. Вместо этого он предложил определить ключевые факторы успеха компании и найти показатели, которые выражали бы действие этих факторов. Мы приводим здесь упрощенную версию проведенного анализа. Чтобы увеличить продажи, нужно привлечь покупателей и продать им товар, поэтому ключевыми показателями будут количество посетителей магазинов и так называемый коэффициент конверсии (процент посетителей, сделавших покупку). Эти показатели являются результатом, к которому мы стремимся, т. е. нашими целями, однако достичь их не так просто.

Следующим шагом будет определить факторы, влияющие на достижение желаемых результатов. Мы имеем в виду те факторы, которые компания может контролировать и от которых зависит количество посетителей и коэффициент конверсии. В качестве ключевых факторов повышения посещаемости были названы эффективность рекламы и качество продукции, поэтому следовало найти и измерить соответствующие показатели. Факторами, влияющими на коэффициент конверсии, стали наличие товара на полках магазина (поскольку только увидев товар на полке, покупатель может его купить) и достаточное количество продавцов, помогающих определиться с выбором. Таким образом среди важных показателей оказались наличие товара на полках и присутствие продавцов в торговом зале (процентное отношение числа покупателей к числу продавцов). При этом обнаружился любопытный факт: раньше в компании почти не уделяли внимания ни коэффициенту конверсии, ни наличию товаров на полках, никто даже не думал измерять и как‑то улучшать эти показатели.

Но после их измерения выяснилось, что новая рекламная кампания едва ли сможет повысить доходность компании. Количество посетителей в магазинах, эффективность рекламы, а также качество продукции находились на вполне приемлемом уровне. Проблема крылась в низкой конверсии – клиенты приходили в магазин, но редко что‑либо покупали, и тому было две причины: не весь товар выкладывался на полки и продавцов в торговом зале не хватало. Именно здесь, а не в работе рекламного отдела следовало наводить порядок. Но как улучшить показатели наличия товара на полках и присутствия продавцов в торговом зале? Вот где мы связываем эффективность компании в целом с эффективностью процессов. Для каждого измеряемого показателя мы находим процесс, который влияет на него непосредственно. Проблемный показатель становится главным показателем эффективности соответствующего процесса. Теперь наша задача – достичь наивысшей эффективности процесса по этому показателю, для чего нужно сделать соответствующий проект и обеспечить его выполнение наилучшим образом.