Управляй своим боссом. Как менеджеру среднего звена стать высокоэффективным лидером - Джон Бальдони

На своей первой пресс-конференции молодому баскетбольному тренеру удалось убедительно показать, что он вполне заслуженно занял это место. Впервые став главным тренером, Чарльз Рэмси заявил: «Огромная часть работы тренера заключается в том, чтобы адаптироваться к спортсменам-студентам. Надо найти нечто… что подходит для них наилучшим образом». Молодой наставник показал себя мудрым человеком. В наши дни тренеров часто нанимают только из-за наличия у них особой системы работы. Безусловно, свои идеи были и у Рэмси, но, в первую очередь, его интересовали игроки, которые уже работали в команде (7).

Зачастую руководители поручают людям работу, к которой они не приспособлены. Например, бухгалтеров назначают в отделы продаж, инженеры закрывают бреши в маркетинге, а программисты – в снабжении. Кросс-функциональность в моде, но в основе ее должно быть желание сотрудника и его пригодность к конкретной работе. То же – в менеджменте.

Иерархическая природа нашей системы управления выталкивает людей на менеджерские позиции, поскольку они с блеском выполняют свою работу. Если бы экспертиза в своей специальности была единственным критерием, то все хорошие бухгалтеры, дизайнеры, инженеры и финансисты становились бы замечательными менеджерами.

Однако мы знаем, что это далеко не так. Менеджмент сам по себе является специальностью, и им нужно овладевать так же, как и любой другой профессией.

Целью управления является получение нужных результатов с участием правильно подобранных людей, но часто правильные люди – компетентные, целеустремленные и готовые работать – оказываются не на своих позициях. Успех – это правильные люди на правильных местах, которые достигают нужных результатов. Следует признать, что очень многие менеджеры среднего звена получают в наследство от своих предшественников замечательные коллективы и способных сотрудников. Для решения задач организации нужно лишь максимизировать способности этих людей. Вот несколько рекомендаций на эту тему.

Оцените, что у вас есть

У бейсболистов есть весенние тренировки, футболисты выезжают на сборы. Цель одна – определить способности людей, построить соответствующие этим способностям игровые планы и определить потребность в привлечении в команду новых талантов. В бейсбольной команде всегда найдется место еще одному классному питчеру, а в футболе обычно находят применение еще одному фулбеку или хавбеку.

Менеджерам требуется определить, что хорошо умеют и любят делать люди во вверенном им коллективе. Если кто-то любит работать самостоятельно и сосредоточенно – поручить ему работу, в которой решающее значение имеет внимание к деталям. А те, кто общителен и любит командную работу, отлично впишутся в проектные команды.

Адаптируйте свои подходы

Часто менеджеры не получают возможности привлекать новых способных сотрудников – и должны работать с тем, что у них есть. В таких случаях управленцу приходится приспосабливать свои подходы к имеющимся в его распоряжении человеческим ресурсам. Например, если у вас есть группа дотошных, ориентированных на результат сотрудников, они не нуждаются в детальных инструкциях – вполне достаточно указаний общего характера.

Если же вы имеете дело с командой творческих людей широких взглядов и интересов, надо найти способы переключить их внимание с глобальных тем на решение насущных вопросов – и управлять ими достаточно плотно. Главное – результат; иногда бывает, что несколько точечных усовершенствований резко увеличивают производительность труда.

Предложите возможность

Ставьте людей на должности, в которых они могут быть успешными. Это может означать, что вам потребуется организовывать дополнительные тренинги, ставить кросс-функциональные задачи и заниматься внутренней ротацией персонала. Это также требует, чтобы новые работники соответствовали вашему стилю руководства и стилю работы коллектива. Речь не идет о найме клонов: надо нанимать людей, которые умеют делать то, что не очень хорошо получается у вас и ваших сотрудников. Когда каждый человек находится на своем месте, складывается система, в максимальной степени использующая способности всех.

Действительно, люди – прежде всего, но бывает и по-другому. Задача компании заключается в обслуживании потребителей и получении от этого хороших доходов, которые обеспечивают достойное и справедливое вознаграждение сотрудникам. Однако мы живем не по учебникам, и в современной мировой экономике побеждают самые быстрые, самые лучшие.

Человеческий фактор, к сожалению, уходит на задний план, когда компания с другой улицы, а чаще – с другого конца земного шара начинает предлагать потребителю нечто лучшее. Неприятные ситуации такого рода должны быть понятны работникам, которым нужно готовиться к поиску нового места или к смене квалификации.

Правильная расстановка людей по должностям относится к области руководства. Для этого менеджер должен доводить до людей, что от них требуется и как надо работать. Если они справляются с работой, все отлично. Если это не так, менеджер должен попытаться найти им другое занятие. Сохранять неудачников на их должностях не выгодно никому.

Знаменитый футбольный комментатор Джон Мэдден рассказывает историю о новом игроке, только что принятом в команду. Он обладал несомненным талантом, но при этом считался конфликтным человеком, не склонным к командной игре. Во время вводной беседы с тренерами его попросили рассказать, на что он рассчитывает в новой команде. Это вопрос оказал двойное действие: во-первых, стал свидетельством доброжелательного отношения, во-вторых, давал игроку понять, что его интересы должны совпадать с интересами команды (8).

История, рассказанная Мэдденом, преподносит великолепный урок. С первого дня менеджеров учат четко объяснять подчиненным свои ожидания, включающие не только конкретные цели, но и отношение к работе. Но очень часто менеджеры забывают спросить у сотрудников об их ожиданиях.

Как показывает случай, рассказанный Мэдденом, задав такие вопросы сотруднику, можно переложить часть менеджерских обязанностей с плеч тренера или менеджера на плечи игрока или сотрудника. Вопрос сотруднику о его ожиданиях выполняет две функции: во-первых, вы получаете возможность лучше узнать его – и как человека, и как работника, во-вторых, даете ему больше оснований считать себя важной частью организации.

Для менеджеров, которые хотели бы направлять ход событий, задавание вопросов – одна из форм введения людей в круг насущных задач и вовлечения в процесс их решения. Вот несколько способов сделать это.

Спрашивайте об ожиданиях

Как показывает история, рассказанная Джоном Мэдденом, вопрос сотруднику о его ожиданиях в отношении выполняемой работы служит и проявлением благожелательности, и предупреждением. Задав вопрос о том, в чем состоят ожидания сотрудника от работы, вы получаете понимание того, чего он хочет достичь. От простого изучения его резюме вы переходите на уровень понимания мотивации. Чем больше менеджер знает о своем сотруднике, тем лучше он сможет общаться с ним. В то же время, вы сможете понять, что сотрудник не соответствует занимаемой должности. Лучше выяснить это сразу, а не в разгар работы над проектом.