Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт

Самый действенный способ преодолеть мнение «меня не ценят» – это сказать человеку: «Я тебя ценю. Что мне сделать, чтобы ты захотел здесь остаться?» Прекрасные советы на этот счет дают Беверли Кай и Шерон Джордан-Эванс в своей книге «Любите ее, не бросайте ее»[24]. Но лучше всего их приемы работают в сочетании с шагами, призванными поднять культуру, которые описаны в конце настоящей главы.

Похоже, племена, в которых доминирует культура второго уровня, всегда выбирают из своей среды «мудрецов», причем на эту роль их «назначает» само племя, а не руководство. Один из наших клиентов называет таких людей «хранителями священного пламени неподотчетности». В крупной некоммерческой организации, где трудился член нашего племени, мы стали свидетелями того, как «бывалый» сотрудник советовал молодому рекруту: «Не проявляй слишком больших стараний, это лишь повышает ожидания, – сказал он. – Тут ключевым является слово “притворяться”. Притворяйся, что переработался, и никто тебя не станет донимать. Притворяйся, что виноват в случившемся кто-то другой, и ты получишь то, чего хочешь. Притворяйся, что ждешь чего-то от другого отдела, и тебя отметят, когда придет время повышений».

Избегать ответственности и жаловаться – вот постоянное занятие людей этого уровня. В результате менеджер, пытающийся завоевать доверие членов такого племени путем устранения столь докучающих им проблем, чувствует, что его энергия уходит в песок. Претензии не имеют конца, жалобы не иссякают. В конце концов руководитель сдается перед неизбежностью и решает, что эти работники на большее просто не способны.

В те времена, о которых рассказывал нам Роджер, он был не на втором уровне. Он не вешал картинки с Дилбертом на стенах и не являлся представителем окопавшейся посредственности. Он представлял группу служащих, которые проводили время в ожидании продвижения по службе и, как следствие, выхода из «гетто корпоративного отчаяния», как выразился один из наших собеседников в ходе исследования.

Люди, стоящие на верхней ступени второго уровня, не хотят продолжать в духе «моя жизнь – дерьмо»: они стремятся как можно скорее перейти к «я крутой» (третьему уровню). Им часто кажется, что их карьера временно затормозила свое развитие из-за «идиотов-боссов», таких как Тодд, но они все же добьются успеха: нужно только дождаться следующей волны повышений, прихода нового начальника или победного конца кое-каких политических маневров. На втором уровне их удерживает надежда «я скоро буду крутым». По иронии судьбы, если бы этому человеку действительно светило скорое продвижение, он бы находился на третьем уровне, поскольку именно язык определяет уровень.

Так как наши исследования фокусировались на использовании определенного стиля речи и структуре взаимоотношений людей, а не на их возрасте или образованности, мы заметили, что на верхней ступени второго уровня чаще всего стоят люди, которые считают, что они только начинают делать карьеру. Кроме того, на этой ступени немало людей, которые добились успеха, но временно откатились назад из-за каких-то неудач: их обошли при последней волне повышений или они долго болели, пережили развод или просто подвела отчетность за последний квартал. Эти люди ищут способа войти в «игру» или вернуться в нее.

Со временем люди, находящиеся на верхней ступени второго уровня, или поднимаются (возможно, не впервые) до третьего уровня, или сдаются и скатываются к окопавшейся посредственности. В случае регресса они часто входят в роль «старших» средней ступени второго уровня – наставников, которые объясняют молодым, только собирающимся совершить свой первый прорыв, что «зло встроено в систему», как сказал бы Скотт Адамс. Лучше махнуть рукой, чем пытаться и разочароваться.

Мы считаем, что компаниям необходимо уделять больше внимания служащим на верхней ступени второго уровня. Они обычно получают меньше ресурсов, так как руководят фирмами, как правило, люди, находящиеся на третьем уровне. Верхняя ступень второго уровня – это сотрудники, которые, по мнению начальников, имеют то, что заслужили, или же просто не смогли воспользоваться предоставленным им шансом. Многие руководители, с которыми мы разговаривали, искренне уверены, что верхняя ступень второго уровня – своеобразный дарвиновский тест: выживает сильнейший.

Роджер, с которым мы познакомили вас в начале главы, выжил. Он получил ожидаемое повышение по службе и почти немедленно покинул компанию. Недавно он создал собственную фирму, в которой, по его словам, «нет места для идиотов-боссов». Компаниям следует уделять особое внимание как верхней ступени второго уровня, так и источнику их бед – третьему уровню. В противном случае они рискуют потерять хороших сотрудников, таких как Роджер.

Есть три основных принципа оказания поддержки людям, стремящимся подняться со второго уровня вверх. Первый: общаться с ними на языке более высокого – но только на одну ступень – уровня. Этот принцип остается в силе для всех уровней (за исключением пятого, о котором мы поговорим в главе 12). С племенем, находящимся на втором уровне, лидеры должны говорить на языке третьего уровня: «я крутой».