100 уроков лидерства А.В. Суворова для бизнеса - Вячеслав Летуновский

Суворов в воинском искусстве выделяет 3 важнейших принципа: «глазомер, быстрота, натиск». Но предпочтение, как вы видите, он отдает именно глазомеру. И это совсем не случайно, какими бы прекрасными навыками и мощными ресурсами ты ни обладал, все это будет впустую, если оценка ситуации будет произведена неправильно. В этой связи мы можем вспомнить начало Великой Отечественной войны, перед которой Сталин вел очень трудные торговые переговоры с Германией, из которых он вышел полным победителем, но все это было напрасно, потому что через несколько дней началась война. Неверная оценка ситуации привела к неверным решениям, в конечном итоге народ и армия оказались совершенно не готовы к массированному удару врага в первые дни войны. Однако флот, возглавляемый адмиралом Кузнецовым, встретил врага во всеоружии. Кузнецов верно оценил ситуацию и на свой страх и риск к 22 июня привел вверенные ему части в состояние полной боевой готовности. Все удары немецкой авиации были успешно отражены.

Про пользование положением места вроде понятно, про трудолюбие вроде тоже. Тот же генерал Скобелев, к примеру, переодевшись в одежду обывателя, самостоятельно выдвигался в расположение врага и проводил тщательную разведку. Наполеон перед Аустерлицем всю ночь объезжал свои подразделения и организовывал их передислокацию, это же и про бдение – не спать, а все время быть настороже, все время принимать в расчет свежие данные. И самое интересное – это, конечно, постижение «увидел – и поздравил себя с Победой», это виденье рождается как итог пользования положением места, трудолюбия и бдения.

Победа в бизнесе практически ничем не отличается от победы на поле боя, необходимо все то же бдение (чтобы не проспать важные шаги конкурентов и неожиданные шансы), трудолюбие и пользование положением места.

Еще одно отличие суворовского подхода к оценке ситуации заключалось в том, что в фокусе его внимания находились прежде всего конкретные люди с их достоинствами и недостатками и субъективными предпочтениями, и только потом связанные с этими людьми объективные обстоятельства, и такой способ анализа его никогда не подводил.

Ярким примером такого субъектного анализа по Суворову может служить сражение у Столовичей, где он, располагая всего лишь девятью сотнями пехотинцев, разбил мощный кавалерийский отряд Литовского гетмана Огинского. Дело было так: Огинский некоторое время находился на границе Литвы и Польши и вел переговоры с командиром русского отряда полковником Алычевым о роспуске своего отряда. Затем он внезапно напал на Алычева, часть его отряда разбил, а часть (около 400 человек) взял в плен. Сам Алычев в этом бою погиб. К Огинскому стали стекаться рассеянные поляки, скоро его отряд составил около 6 тысяч человек.

Орден Суворова 1–3-й степеней

Верный своей тактике всегда идти на наиболее опасную армию врага, Суворов тут же двинулся на Огинского, имея в своем расположении лишь малый отряд пехоты и 50 человек кавалерии, что его, однако, совсем не смутило. В своем непревзойденном искусстве глазомера Суворов всегда ставил себя на место противника, стараясь понять его чувства и переживания. Чувства поляков и литовцев в этот момент понять было нетрудно. Они первый раз добились хоть сколько-то серьезного успеха и бурно по этому поводу радовались. В данный конкретный момент их боеготовность стремилась к нулю. Поэтому и надо было торопиться, что Суворов вместе со своим войском в 900 человек и сделал, пройдя за 4 суток 200 верст, несмотря на приказы своего непосредственного начальника генерала Веймарна вернуться в место постоянной дислокации. Напав на польскую кавалерию в период наименьшей готовности к бою, то есть ночью, он с ходу овладел первым польским лагерем, захватив большую часть артиллерии и обоз противника, а также его казну. Огинский в ночном колпаке едва успел ускакать ко второму лагерю, где поляков и литовцев было больше.

Далее мы опять можем наблюдать суворовский субъектный анализ в действии. Смотрите, противник уже проснулся и приведен в полную боеготовность, свободных сил для быстрой на него атаки нет, надо еще разобраться с казной, пленными и захваченным обозом. Однако Суворов опять ставит себя на место противника и понимает, что тот сейчас находится в панике и полагает, что их атаковал огромный русский корпус, вернувшийся из Турции, – у страха глаза велики. И тогда он посылает на Огинского 80 егерей, всех, кто был свободен. Огинский высылает навстречу 400 кавалеристов, но их моральный дух слаб, они подавлены. Егеря лихо стройным порядком ударили в штыки, и польская конница побежала. Скоро все дело было победно завершено. Потери со стороны русских были крайне малы. Исход войны стал понятен.

Беда наших руководителей всех уровней заключается в том, что в своей оценке ситуации они мыслят шаблонами, категориями вообще. Методология SWOT анализа этому во многом способствует, в то время как только максимальная привязка к ключевым факторам текущей ситуации может гарантировать успех. Победный опыт Суворова нам ясно демонстрирует, что в качестве этих ключевых факторов нам надо рассматривать в первую очередь конкретных людей, с которыми мы имеем дело как на нашей стороне, так и на стороне противника, и только потом применительно к этим людям рассматриваются объективные факторы.

Речь идет об очень важном, но довольно трудно описываемом навыке руководителя, который иногда называют расширением объема внимания, иногда расширением сознания, хотя правильнее было бы сказать о навыке широкого осознавания ситуации без утраты детального виденья, именно таким максимально широким навыком целостного виденья ситуации и обладал сам Суворов.

Целостное виденье имеет пространственное измерение и временное. Пространственное означает видеть, осознавать и понимать взаимосвязанные действия сразу нескольких субъектов, это понимание, однако, невозможно без временной составляющей, то есть собственно понимания, как все началось и к какому концу все движется. Пространственная перспектива Суворова охватывала чуть ли не весь земной шар, а временная простиралась на тысячелетие назад и несколько веков вперед.