Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Правильное решение задачи № 3 позволяет учесть все нужные ресурсы как по виду, так и с нужной степенью точности – «до миллиона» или «до десятки». Конечно, кроме времени нам могут потребоваться деньги, квалификация, люди, оборудование, помещения и тому подобное. Желательно, чтобы учет видов и количества критичных для выполнения проекта ресурсов не проходил в режиме «если что, где-нибудь найдем».

Гораздо правильнее еще на стадии планирования в рамках решения этой задачи описать координаты этого самого «где-нибудь» и проверить, действительно ли там в необходимом количестве и свободном доступе постоянно лежат нужные ресурсы. Учтите, что при расчете ресурсов людям более свойственен необоснованный оптимизм, чем избыточный пессимизм. Недаром говорят, что смету строительства или ремонта после расчета надо умножать на два (люди опытные говорят, что на три). С чем связан именно такой «уклон»? Причины могут быть разными: нежелание думать о неприятном, пусть и реальном, желание получить результат, опасения получить отказ от лица, принимающего решение, которого расстроит «большая» смета, вера в свою «счастливую звезду», позволяющую как-то решить проблемы, и много чего еще.

В общем, избыточный оптимизм имеет место быть, поэтому сам руководитель не должен и просто не имеет права ему поддаваться, при делегировании же решения этой задачи подчиненным всегда предупреждайте о том, что попросите детальное обоснование количества всех ресурсов – конечно, в письменном виде. Этот нехитрый, в общем, прием позволяет кратно снизить как количество лжи, так и уровень шапкозакидательских настроений.

Мне приходилось слышать и такой вот примерно аргумент: «Если бы мы изначально думали о ресурсах, ограничениях или препятствиях, то вообще бы ничего не сделали! Надо сосредотачиваться на позитиве, и тогда все получится!» Что можно на это сказать? Бывает, что принцип «глаза боятся, а руки делают» или «ввяжемся в бой, а там Бог поможет Англии» и тому подобные изыски действительно срабатывают. Вопрос в том, чего хотите вы: раз за разом испытывать свою везучесть или проактивно управлять результатами. Отсюда и выбор подхода. Как говорится, каждый правый имеет право…

Для человека, который готов мыслить рационально, очевидно, что любая вечеринка когда-нибудь заканчивается, поэтому лучше понимать реально необходимые ресурсы и заблаговременно их подготовить или разработать проекты по их пополнению, не принимая за таковые уже упоминавшийся подход «что-нибудь придумаем». А при невозможности этого – скорректировать желаемые результаты, вернувшись к задаче № 1.

Эта задача кажется тривиальной, но в реальности очень редко решается должным образом. Результат: неоптимальный расход ресурсов и рост всех видов издержек, как правило, в связке «время – деньги». Причина такой закономерности в том, что имеет место стремление «ускорить выполнение», а лучшим способом достичь этого видится неосознанная или осознанная экономия на планировании вообще и на моделировании оптимальной последовательности работ в частности. Раздается решительный призыв: ладно, хватит мусолить тему, пора работать! То есть планирование, как мы уже знаем, часто воспринимается как «не работа», а некий ритуал, который положено исполнять «просвещенным манагерам». А на как бы положенный, но не сильно вдохновляющий ритуал людям энергичным времени жалко. Моя же рекомендация такова: не экономьте на моделировании оптимальной последовательности выполнения работ и не надейтесь, что «по ходу дела» разобраться будет легче. Как правило, разбираться приходится тогда, когда точка невозврата уже пройдена и часть дорогих ресурсов потеряна. Нередки случаи, когда вложенные в работу труд и время (не говоря уже о деньгах) обесцениваются вынужденными простоями в ожидании компонентов от «смежников». Такие ситуации снижают авторитет руководства, уменьшают веру в успех проекта, сбивают рабочий настрой, вызывают чувство досады за напрасно потраченные усилия и создают дополнительные предпосылки для конфликтов. То, что вы «сэкономите» на решении этой задачи, с лихвой будет потеряно уже непосредственно в процессе работы. Рациональный руководитель заботится в первую очередь не столько об экономии ресурсов, сколько о правильном их инвестировании.

Хороший план должен учитывать необходимость согласования рабочих моментов. А для чего, собственно? Любой план содержит в себе элементы неопределенности, так как опирается на прогнозы. Многое мы не знаем, а предполагаем. На старте мы видим одни элементы «пейзажа», а когда начинаем движение, перед нами открываются новые ракурсы и детали. Ни один план не может – да и не должен – предусматривать все. А это значит, что неизбежно возникнут ситуации, планом не предусмотренные. Поэтому и разработка критериев выполнения (см. задачу № 2) может быть недостаточной. Ведь бывает, что в процессе выполнения нужно менять и цели, и критерии их достижения. Могут появиться новые работы, неожиданные препятствия, непредвиденные потребности в дополнительных ресурсах, отсутствие полномочий, неопределенные области ответственности и тому подобные «камушки». Конечно, можно попробовать выдать всем участникам работ карт-бланш: любые не описанные в плане вопросы решайте самостоятельно, разрешаю! Но такое решение чревато очевидными негативными последствиями, а значит, нам надо запланировать форматы, в рамках которых участники будут иметь возможность обсудить возникшие вопросы, например, заранее назначить координационные встречи участников проекта.

Такой подход, хотя и вызывает дополнительные расходы времени, обеспечивает существенные выгоды, кратно превышающие эти расходы, а именно:

• Сотрудники знают, что в случае возникновения непредвиденной ситуации они не останутся с ней один на один и получат необходимую поддержку. Это формирует здоровую рабочую культуру.

• Уменьшается деструктивная конфликтность между участниками, которая в иных случаях неизбежно катализируется любой неопределенностью.

• Руководитель может оптимально «разрулить» возникшие сложности.

Поэтому правильно было бы считать потраченное на такие мероприятия время не расходом, а инвестицией.

С плановыми форматами мы разобрались. А как быть, если возникшая ситуация очевидно не позволяет дождаться запланированной координационной встречи?

В таких случаях должна срабатывать парадигма «Уперся – сообщи!». Суть ее в том, что при возникновении ситуации, которая может помешать получению запланированных результатов, конечных или промежуточных, сотрудник обязан мгновенно проинформировать об этом руководителя. Подробно об этой и других парадигмах я рассказываю в моей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Руководитель, получив сигнал от сотрудника, обязан либо оказать ему содействие, либо скорректировать параметры задачи – например, сроки или качество работы.

Уточнение: мы с вами знаем, что любой полезный инструмент кто-нибудь обязательно попытаются использовать во вред. Поэтому руководитель должен уметь распознавать и пресекать неправомерные обращения, когда сотрудники пытаются толочь воду в ступе, «пилить опилки», избыточно «пережевывать» уже решенные вопросы и переливать из пустого в порожнее.