Золотые правила продаж. 75 техник успешных холодных звонков, убедительных презентаций и коммерческих предложений, от которых невозможно отказаться - Стефан Шиффман

– Стив, у вас есть какие-то проблемы с вашим банком?

Я всегда отвечаю:

– Нет, меня все устраивает в моем банке.

И он говорит:

– Подумайте как следует. Наверняка есть что-то такое, что вам не нравится.

– Да вроде ничего такого нет, – отвечаю я.

Так и общаемся мы с ним целых шесть лет, и он всегда уходит ни с чем, потому что не может найти у меня проблем или неприятностей. Меня мой банк неизменно устраивает.

А если бы этот банкир спрашивал меня о чем-то другом? Предположим, он начал бы так:

– Стив, мне просто любопытно… как вы выбрали свой банк?

Если бы он задал мне такой вопрос – вопрос о том, что я делал в прошлом, а не о том, что меня тревожит в настоящем, тогда мой ответ тоже был бы совсем иным, не так ли?

Вместо «Меня все устраивает» я бы сказал:

– Один мой знакомый очень хвалил тот банк, и потом я узнал, что у них можно открыть текущий счет без платы за обслуживание. Меня это привлекло, и я пошел и открыл там счет.

Ниже я привожу два варианта начала беседы. Как вы думаете, какой из них скорее приведет к переговорам о возможном сотрудничестве?

1. Что бы вы изменили в своем банке, если бы у вас была такая возможность? (Попытка нащупать «больное место».)

2. По каким критериям вы выбирали свой банк? (Попытка узнать, что делал, делает или собирается делать потенциальный клиент.)

Для большинства из нас конкурентом номер один является то, что наш потенциальный клиент делает в настоящий момент. То есть, как я уже не раз говорил, этот конкурент – статус-кво. Крайне малая доля людей из тех, с кем вы будете говорить сегодня, на следующей неделе, в следующем месяце или через год, не использует уже то, что вы пытаетесь продать. Более того, они все что-то используют или делают.

Вот вы входите в кабинет к потенциальному клиенту, и неважно в данном случае, продаете вы банковские услуги, доступ в Интернет, обучающие программы, бумагу или перевозки. Реальность такова, что этот человек уже что-то делает в этой области. Вероятно, это не то, что, по-вашему, ему следовало бы делать, а может, вы хотели бы, чтобы он делал это иначе, но в любом случае – он уже это делает. И для него в данный момент вполне оправданно и разумно делать это именно так.

Мне нередко доводилось слышать от сейлз-менеджеров высказывания вроде этого: «Знаете, сегодня я встречался с одним потенциальным клиентом, так он оказался таким тупицей – не понимал ни слова из того, что я ему говорил». Может, вы и сами слышали нечто подобное.

Какой вывод мы делаем о менеджере по продажам, который позволяет себе такие замечания?

Сейлз-менеджеры – источник информации. Они проводники. Они связующее звено между своим бизнесом и конечным потребителем. Пока они не рассказали потенциальному клиенту о тонкостях и особенностях своего товара, откуда ему узнать об этом? И если уж на то пошло, зачем ему вообще что-то знать о компании продавца, кроме номера телефона?

Но есть одна область, о которой потенциальный клиент знает все или почти все, и как раз это знание нам нужно больше всего. И именно в этой области кроются проблемы клиента. Вы же помните, что продажи – это решение проблем покупателей. Вот почему наша первейшая задача состоит в том, чтобы как следует расспросить потенциального клиента.

С учетом вышесказанного очевидно: нет смысла работать с клиентом, если вы считаете, что он ничего не знает. Разумеется, он знает кое-что, и это кое-что очень важно для вас. А иначе вы не стали бы договариваться с ним о встрече и расспрашивать его.

Ваша работа заключается в том, чтобы узнать о проблемах клиента и потом показать ему, как ваш товар или услуга может помочь в решении этих проблем. Браться за эту работу нужно в партнерстве с клиентом, действуя с ним заодно и на равных. Если вы придете на встречу с чувством превосходства или раздражения, оно непременно проявится, и тогда об удачной продаже можно забыть.

Потенциальный клиент не знает ваш товар или услугу так полно, как вы, потому что не зарабатывает на жизнь, продавая их, – в отличие от вас. И потому вы должны при первой же просьбе предоставить всю необходимую информацию, а не качать головой разочарованно, оттого что ваш собеседник что-то недопонял.

Обмену информацией с клиентом вы можете поспособствовать тем, что будете кристально честным во всем, что касается вашей компании и ее продукции или услуг. В противном случае неприятности неизбежны. Я работал как-то с фирмой, производящей промышленное оборудование, и одна из ее менеджеров по продажам негодовала из-за того, что клиенты «обманывают» ее и не делают якобы обещанных заказов. Потом выяснилось, что эта сотрудница обращалась с клиентами бесцеремонно и неуважительно. Мне кажется, что прежде всего она сама была не во всем честна с ними. Надо ли удивляться, что потом она получала недостоверную информацию от них?

Потенциальный клиент не должен обладать ни эрудицией, ни особенными познаниями в том или ином предмете. Для ваших нужд он достаточно умен, если сумеет – при вашем содействии – назвать свои проблемы, с решением которых вы могли бы помочь. И вообще перед вами не стоит цель выискивать в потенциальном клиенте недостатки. Вам надо только одно: внушить ему умную и правильную мысль о том, что с вами можно вести бизнес.

Мой знакомый менеджер по продажам старался расширить объем сделок с одним из своих крупнейших клиентов. У него это не очень-то получалось, и он попросил меня разобраться, в чем дело.

Я спросил его:

– А что именно вы им продаете?

Он ответил:

– Ну, помимо прочего – бумагу. Бумагу в пачках для ксероксов и принтеров.

– Понятно, – сказал я. – А много человек в той фирме используют бумагу?

– Думаю, что тысяч пятнадцать. Но вообще там около четырехсот подразделений, – сказал мой знакомый.

– Итак, фирма разбита на четыреста групп. Со сколькими из них вы общаетесь?

Он стал объяснять, что, как «ему кажется», все эти группы закупают бумагу через один канал – а именно через него.

– Во всяком случае, – сказал он, – так я предполагаю.

Я спросил:

– А почему вы так предполагаете?

Наступила долгая пауза.

– Вот что я вам скажу, – снова заговорил я. – Если бы у меня была фирма, в которой пятнадцать тысяч человек используют бумагу, то я бы ни за что не стал делать закупки через одного-единственного поставщика. Думаю, что у них гораздо больше каналов для приобретения бумаги, чем вам хочется верить. Вы когда-нибудь интересовались, как они обеспечивают бумагой всю эту толпу сотрудников в четырехстах отделах?