Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века - Джон П. Коттер

20 января 1927 г. Коити еще не исполнился год. Мацусита ездил по делам в Токио и возвращался в Осаку ночным поездом. Дела фирмы шли хорошо, и у К. М. не было причин опасаться внезапных проблем. Он спокойно спал, когда его разбудил проводник, вручивший ему телеграмму, в которой было лишь два слова: «Коити заболел»46.

Подумав, что обычная болезнь не послужила бы поводом для отправки телеграммы, Мацусита провел остаток пути в сильном беспокойстве. Когда поезд прибыл в Осаку, он увидел шурина Иуэ, ожидающего его на платформе. К. М. узнал, что ребенка лечат в клинике доктора Коба. Отец спросил, что случилось, но явно озабоченный Иуэ ответил, что не знает47.

Отправившись прямо в клинику, они нашли там обезумевшую от горя Мумено. Коити был в коме. Врачи применяли различные средства, но никто не мог с точностью определить причину болезни.

Следующие две недели были ужасны. Ребенку не становилось лучше, никакие медицинские средства не помогали. 4 февраля произошло то, о чем страшно было подумать. Коити умер48.

Смерть маленького мальчика, единственного сына, была десятой в цепи лишений Коносуке Мацуситы. Мацусита никогда не говорил об этой трагедии, но она, несомненно, оказала на него огромное влияние. Потеря сына, а затем невозможность иметь другого повлияли на его отношения с Мумено. Более того, после десяти лет успехов в бизнесе он, вполне возможно, убедил себя в том, что судьба больше не нанесет ему страшного удара, подобного тому, который разрушил весь его Мир в 1899 г. Он, вероятно, считал, что богатство и известность давали ему определенные преимущества, создавая своего рода защитный ров вокруг замка. С таким широким и глубоким рвом можно было чувствовать себя защищенным от любой катастрофы.

Успокоительные мысли о неуязвимости богатого бизнесмена были развеяны в тот февральский день 1927 г. Внезапно тревоги, часто мучившие его в прошлом, заявили о себе с новой силой.

Что же все это означало? Что могло его защитить, если на это не были способны власть и богатство?

Доходы продолжали расти, и предприятие Мацуситы вновь оказалось перед необходимостью расширения. В 1928 г. возит строительства головного офиса и завода общей площадью 15 тыс. кв. футов. Была куплена земля за 55 тыс. иен. Еще 150 тыс. иен требовалось для строительства, приобретения оборудования и обстановки. Для поддержки финансирования проекта был получен обеспеченный заем у банка Sumitimo Bank1.

Темпы роста ВНП Японии составляли всего 1–2 % в год. Более осмотрительный бизнесмен отложил бы расширение до улучшения экономической обстановки. Но Мацусита вновь сделал выбор в пользу решительных действий.

Строительство началось в ноябре 1928 г. и было завершено в мае 1929-го2. Выбор времени оказался крайне неудачным. В июле 1929 г. был сформирован кабинет Осахи Хамагути, началось проведение политики жесткой экономии, и страна погрузилась в депрессию.

29 октября 1929 г. рухнул фондовый рынок в США, и экономика Неумолимо покатилась вниз. General Motors уволила 92829 работников, или 50 % своей рабочей силы3. Последовавшие за этим сокращения в других компаниях, как крупных, так и мелких, превратили миллионы людей в безработных. Тысячи фирм обанкротились.

Японская экономика в конце 1920-х годов уже была слабой. В результате последовавшей за 29 октября паники на мировых финансовых рынках экономика быстро пришла в упадок (см. таблицу). Наряду с ценами и занятостью упал и спрос. Заводы временно останавливали производство или закрывались.

Депрессия нанесла быстрый и ощутимый удар по электротехнической отрасли. Напуганные экономической ситуацией потребители резко сократили расходы на предметы не первой необходимости. Продавцы электротехнических товаров, увидев падение продаж, отреагировали сокращением или полным отказом от новых закупок. Для Matsushita Electric чистый результат был ошеломительным: к 1 декабря 1929 г. объем продаж сократился более чем наполовину4. Склады начали переполняться нереализованной продукцией. Угроза финансовой катастрофы внезапно стала реальностью.

К. М. находился в Нисиномии, западном пригороде Осаки, поправляясь после очередного приступа болезни. 20 декабря Тосио Иуэ и Ицуро Такеиса пришли к нему, чтобы обсудить создавшееся положение! Обычно, когда Мацусита заболевал, Иуэ и другие близкие к нему руководители регулярно посещали его, докладывали о ходе дел, обсуждали проблемы и получали советы. В отсутствие босса Иуэ, как правило, оставался ответственным за выполнение текущих задач6.

ВНП Японии, 1926–1935 гг.

В текущих ценах (млн. иен)

1 В 1930 г. в Японии была введена новая система измерения. Приведенные цифры рассчитаны по старой и новой системам.

Источник: см. прим. 5.

Многие менеджеры MEI видели единственный выход в массовом увольнении, вплоть до половины персонала7. Иуэ и Такеиса считали, значительное сокращение персонала спасет компанию, но в то же время и ослабит ее. Рост, продолжавшийся двенадцать лет, будет остановлен, сложившиеся трудовые отношения будут разрушены, а планы дальнейшего развития — отложены в долгий ящик. Кроме того, в условиях ухудшающейся экономической ситуации в Японии шансы уволенных сотрудников найти работу где-либо в другом месте были ничтожно малы, и значительная часть персонала MEI могла оказаться на пороге нищеты. Озабоченные и подавленные, Иуэ и Такеиса спросили К. М., что делать8.

И снова Мацусита, оказавшись в трудном положении, почувствовал себя, по его словам, не хуже, а лучше. «Известие о том, что они собирались прибегнуть к последнему средству, удивительным образом придало мне силы»9. Можно подумать, что успехи создавали у него некое ощущение вины — вины спасшегося перед погибшими родителями, братьями, сестрами и сыном, — а трудности давали шанс на ее искупление.

Указания, которые он дал в тот день Иуэ и Такеисе, были необычны, как и сама обстановка экономического кризиса: «С этого момента сократите производство вдвое, но никого не увольняйте. Мы сократим выпуск не за счет увольнений работников, а за счет того, что они будут работать половину рабочего дня. Мы будем продолжать выплачивать ту же зарплату, какую они получают сейчас, но отменим все выходные. Мы попросим работников приложить все усилия к тому, чтобы продать накопившиеся запасы»10.

Трудовым отношениям в Японии были свойственны определенные Черты патернализма, соответствующие как конфуцианской этике, так и Феодальной традиции, но данная конкретная идея была новшеством. Политику сохранения занятости крупный японский бизнес начал проводить лишь после Второй мировой войны11, но она так и не стала Нормой для мелких предприятий. В 1929 г. практика противостояния Экономическому спаду путем перевода производственного персонала в сферу сбыта была еще неизвестна.