Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - Джейна Мэтьюз

«Хотя я работал с высшей руководящей командой над нашим стратегическим планом и считал, что ее участники выполняют свои лидерские обязанности, менеджеры среднего звена стали жаловаться на отсутствие достаточной свободы из-за слишком строгого контроля со стороны руководства. То есть высшие руководители все еще ориентировались на краткосрочную перспективу, принимали слишком активное участие в повседневной работе и не воспитывали других лидеров. Мы только что осуществили IPO, и председатель совета директоров на личной встрече заявил, что нынешняя руководящая команда не сможет поднять компанию на следующий уровень. Тогда мне пришлось заявить руководителям, что я ожидаю от них стратегического мышления на дальнюю перспективу с учетом положения компании в целом и создания культуры, в которой сотрудникам предоставляются расширенные полномочия. Нам пришлось разработать новый стиль командной работы, чтобы сосредоточиться на более важных вопросах и стать наставниками для менеджеров следующего уровня. Эти изменения прошли нелегко: руководителям было трудно вырваться из стремительного течения повседневной работы».

Жизненно важные признаки: оцените свою компанию

Полезно будет оценить, как ваша команда и вы сами выполняете каждую из шести обязанностей эффективной руководящей команды. При ответах проявите честность, а затем расскажите друг другу об оценке. Оцените по шкале от 1 балла (плохо) до 5 (отлично), как каждому участнику команды удаются эти роли лидера:

• лидерство при росте;

• лидерство для достижения консенсуса;

• лидерство в культуре;

• привлечение и удержание высококлассных сотрудников;

• предотвращение ошибок команды;

• взаимное обучение.

А как вы сами оцениваете себя по этим пунктам?

«Роль СЕО – с помощью руководящей команды определить направление, создать видение и добиться сфокусированной работы. Им также нужно разработать финансовые стратегии и стратегии формирования культуры организации; кроме того, они должны устанавливать цели с заданными результатами – грандиозные и на первый взгляд невозможные, чтобы компания поняла: привычными методами их не достичь. Затем они должны целенаправленно отслеживать продвижение к этим целям и обеспечивать поступление согласованной и обоснованной информации от руководящей команды. Чтобы команда добилась согласия и единства в компании, ее участники не должны давать сотрудникам ни малейшего намека на внутренние разногласия».

* * *

«СЕО должен принимать некоторые ключевые решения самостоятельно, учитывая данные от других, а затем следить, чтобы различные функциональные направления были проинформированы об этих решениях. Я также уделяю внимание построению корпоративной культуры. Если создавать ее только на словах, этим никого не обманешь. Люди должны поверить, что для вас культура важна. Для этого вам нужно четко обозначить, что приемлемо и что неприемлемо, и строго придерживаться этих критериев. Я требую, чтобы каждый участник руководящей команды помогал общему делу, основываясь на своем опыте. Они должны бороться за то, во что верят, понимать друг друга и помогать в поисках лучшего выхода из ситуации; а когда решение принято, подчиниться ему, даже если оно противоречит их первоначальной позиции».

* * *

«Управление командой – одна из самых трудных обязанностей. Членам хорошей команды свойственны высокая самооценка и уверенность в своей правоте. Если это высококлассные сотрудники, они обладают большим опытом и горят желанием внести свой вклад в работу. У них может быть сильное стремление к лидерству, и я думаю, что это здорово, потому что в организации должно быть много лидеров.

Как же мы поступаем? Пару раз в году мы устраиваем встречи вне офиса, продолжительностью несколько дней. Все заранее получают четкие задания, к которым нужно готовиться; просто отсидеться не получится. Это заставляет участников критически обдумывать стратегические вопросы. Затем мы формируем на основе этих встреч задания и поручаем их межфункциональным командам, которые будут следовать плану проекта, достигать основных показателей и отчитываться о ходе работ перед руководящей командой и остальными сотрудниками компании».

«Я сторонник подхода „снизу вверх“ со всеобщим участием, потому что именно так рождаются идеи. Сейчас я уже не могу генерировать их все. Моя работа теперь – находить хорошие идеи у других и следить за поощрением их авторов и осуществлением в организации. А для этого нужна система „снизу вверх“, в которой все чувствуют, что могут действовать как лидеры и приобщиться к руководству компанией».