Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» - Дмитрий Кувшинов

Что касается техпроцессов, то понятно, что если в Японии автомобили делают роботы, а у нас их собирают вручную, то быстро производительность не поднимешь – нужны большие инвестиции. Но всё же кое-что в области технологии сделать всё-таки можно и без больших денег. Давайте пройдёмся по функциям организации деятельности и посмотрим, что можно и нужно менять.

Если проводимые изменения касаются технологии работы, то это иногда называют реинжинирингом бизнес-процессов. Не надо пугаться этих словосочетаний, изменения технологии могут происходить достаточно часто (если это не связано с работой сложного оборудования).

Даже если вы просто передвинули стрелку в схеме бизнес-процесса или ввели промежуточную операцию, вы немного поменяли технологию работы своего подразделения. Для анализа эффективности технологии лучше всего использовать схемы бизнес-процессов. Сначала надо попробовать рассортировать функции, разбив их на три группы:

1. Функции, добавляющие стоимость товара или услуги, производимой вашим подразделением.

2. Функции, необходимые для эффективного управления (учёт, контроль, планирование, отчётность).

3. Остальные функции.

Ваша задача – провести изменения в бизнес-процессе таким образом, чтобы по возможности исключить функции под номером 3, оптимизировать функции под номером 2, сократить издержки при выполнении функций под номером 1.

В схемах бизнес-процессов обычно отражены не только выполняемые функции, но и документы, сопровождающие их выполнение. Обязательно обратите внимание на эти документы и задайте себе вопрос: «Все ли они нужны по делу?». Если вы печатаете четыре экземпляра накладной или акта выполненных работ, попробуйте сократить число копий (либо переведите их в электронный вид), ведь за каждой из них стоит время сотрудников и ресурсы компании.

Конечно, это непросто и далеко не всегда возможно, но это и есть искусство управления при проведении изменений. Работу по реинжинирингу бизнес-процессов обычно выполняют наиболее опытные менеджеры, как правило, имеющие ранг руководителя среднего звена, и если вам удалось что-то сделать в области реинжиниринга и повысить эффективность работы сотрудников, вам есть чем гордиться.

Если меняется оргструктура, то это реструктуризация. Обычно этим громким словом называют изменение структуры в масштабе всего предприятия. На уровне линейного руководителя чаще всего приходится только вводить или сокращать некоторые должности и менять подчинённость. Как часто надо менять структуру? Как только в этом возникнет необходимость. Звоночком могут послужить конфликты, возникающие между подчинёнными, и зачастую ликвидировать очаг напряжения можно, проведя простое переподчинение.

Довольно часто руководители обнаруживают, что одни сотрудники явно недогружены, а другие просто зашиваются на работе. В этом случае приходится прибегать к перераспределению обязанностей внутри своего подразделения. При этом, конечно, необходимо помнить, что, передавая работы другому специалисту, надо быть уверенным, что он профессионально готов их выполнять.

Если вы перераспределяете обязанности, то лучше это делать не на словах, а вносить изменения в должностную инструкцию и знакомить сотрудников с ними под роспись.

Также надо обязательно провести обучение сотрудников, на которых вы возложили дополнительные функции. Проще всего в этом случае закрепить за ними наставников из числа тех работников, которые ранее выполняли эти обязанности. Ну и, конечно, изменения в функционале могут повлечь за собой изменение мотивации вашего подчинённого.

Анализируя деятельность ваших сотрудников, задавайте себе вопрос, достаточно ли у них прав и полномочий, за какие сферы деятельности вашего подразделения не закреплена ответственность. А если ответственность закреплена, то насколько хорошо она работает.

Но справедливости ради надо сказать, что к проведению изменений в сфере прав и ответственности ваших подчинённых вас подталкивает, скорее всего, не анализ деятельности, а случившиеся за отчётный период инциденты. Произошедший инцидент – это всегда хороший повод задуматься о случившемся, уточнить права и ответственность подчинённых.

И опять же делаем это не на словах, а вносим изменения в соответствующие разделы должностных инструкций и знакомим работников под роспись.

Менять систему показателей надо тогда, когда вы почувствовали, что по ним невозможно оценить деятельность ваших подчинённых. Бывает такая ситуация. Ну а мотивацию, конечно, надо уточнять, если вы чувствуете, что персонал не мотивирует (плохо мотивирует) прежняя система.

Бывает и наоборот, когда со временем, по прошествии нескольких месяцев после внедрения новой мотивационной модели, ваши подчинённые хорошо осваивают технологию работы, начинают зарабатывать большие деньги. Если при этом суммы выплат значительно превышают средние значения по рынку, то очевидно, что вы переплачиваете своему персоналу. Надо менять мотивационную модель, урезать расценки.

Конечно, лучше этого не допускать, но если такая ситуация всё-таки произошла, то вам придётся это сделать. Единственно, нельзя это делать задним числом, а также необходимо провести всю разъяснительную работу с персоналом заранее.

Не забывайте, что система мотивации должна эффективно работать на достижение целей подразделения, и это очень мощный инструмент. Используйте его.

Приведу пример, рассказанный одним из руководителей отдела продаж. Когда в конце отчётного периода он понял, что его отдел, скорее всего, не вытянет квартальный план, а осталась всего одна неделя, он поставил на шкаф коробку с новеньким кухонным телевизором и объявил своим торговым агентам: «Кто вытянет план отдела – забирает телевизор!». И это сработало.

Даже если у вас хорошо построена мотивационная модель, её можно усилить, вводя дополнительные поощрения работников. Один мой знакомый, работающий в отделе продаж компании «Пепси-кола», рассказал, что они бьются с другими филиалами за свои рейтинги, так как победивший филиал по результатам квартала отправляется всем составом на корпоративную вечеринку за счёт компании.

Мы у себя в компании отправляли лучший филиал по результатам года на неделю в Египет (в полном составе). Это было дополнительным стимулом для усердной работы сотрудников. Фотографии отдыхающих с курорта были размещены в электронной корпоративной газете.

Также неплохо работает дополнительное стимулирование сотрудников на достижение разовых задач:

● кто первым заключит контракт с целевым клиентом;

● кто больше сэкономит бюджетных средств;