100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

К. К. Прахалад показывает, насколько важно и ценно обращать внимание на бедных. Эти люди — неутомимые творческие предприниматели, а также потребители, имеющие потребности в определенной ценности. Если вы сможете установить достаточно низкие цены, у вас появятся буквально миллионы потенциальных покупателей. Выгодное предложение заинтересует и тех, кто зарабатывает больше. Кроме того, существуют способы организовать потребителей, чтобы они помогали друг другу, — например, на основе микрофинансирования.

Не исключено, что бизнес полезно представлять себе как игру. Именно так поступают Джеймс Карс и Джен Макгонигал. Пока люди состязаются в ней, она превращается в своеобразную дисциплину, которой можно овладеть и наслаждаться, непрерывно совершенствуя ее. Обычно игры представляют собой системы, а значит, они развивают способность к системному мышлению. Игра — это стремление к бесконечному улучшению и просвещению, разделенное с другими игроками. Мы можем «играть» с симулированными системами, которые учат нас поддерживать окружающую среду и находить решения для существующих проблем.

Рэй Андерсон показал, что сознательные действия, основанные на имеющихся знаниях и должной степени упорства, позволяют в корне изменить принципы промышленного производства. На момент своей смерти он смог на 75 % осуществить свою цель по полной ликвидации вредных выбросов, но и сейчас его компания работает над завещанной им целью — добраться до вершины «горы устойчивого развития».

Прогресс требует инноваций — реализации творческих способностей. Инновация, согласно своей природе, подрывает существующие решения и применяет альтернативный подход к задачам и мечтам. Порой инновация бывает революционной, но чаще всего она носит эволюционный характер. Она всегда связана с тяжелым трудом, и, как сказал великий изобретатель Томас Эдисон, «гений — это один процент вдохновения и девяносто девять процентов пота». История показывает, что с течением времени появление инноваций ускорилось, однако мы лишь относительно недавно начали понимать, откуда они берутся. Пионером в анализе инноваций был социолог Эверетт Роджерс. В книге «Диффузия инноваций» (1962) он сформулировал теорию о четырех главных элементах, которые влияют на распространение новой идеи. Это собственно инновация, каналы коммуникации, время и социальная система. Кроме того, Роджерс обозначил категории, на которые делятся пользователи инноваций: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и опоздавшие.

В 1970-х годах было исследовано состояние человеческого разума, для которого характерны ощущение глубокого погружения, вовлеченности, полного удовлетворения и мастерства. Человек, войдя в такое состояние, обычно игнорирует повседневные заботы и бытовые моменты (время дня, потребность в еде и т. п.). Психолог Михай Чиксентмихайи назвал это состояние «потоком». Когда человек в потоке, он энергичен и сосредоточен, полностью увлечен и наслаждается процессом. Согласно Чиксентмихайи, для погружения в поток требуются три условия: ясные цели, немедленная обратная связь и баланс между возможностями и способностями. Поток наблюдается в образовании, музыки, религии и духовных практиках, спорте и играх. Чиксентмихайи утверждает, что без потока не бывает креативности, а в сегодняшнем мире, сосредоточенном на инновациях, креативность — не прихоть, а необходимость.

В 1976 году ученый и автор Майкл Киртон выявил два творческих стиля, присущих организациям (и не связанных с их потенциальными мощностями). Он охарактеризовал их в теории адаптации — инновации, согласно которой разнообразие оказывает на инновации огромное влияние. С одной стороны, есть «адаптеры» — люди, которые предпочитают брать идеи и улучшать их. Адаптеры довольно осторожны, практичны и используют стандартные подходы. Они предпочитают поступательные инновации. Их девиз — делать лучше. На другой стороне инновационного континуума — «новаторы», люди, которые предпочитают находить новые идеи, порой отказываясь от общепринятых. Они ставят под сомнение устоявшиеся нормы, могут быть резкими и не боятся идти на риск. Эти люди предпочитают внедрять инновации методом «большого взрыва». Их девиз — делать по-новому. Киртон подчеркивает, что адаптеры творят не меньше, чем новаторы, — просто они смотрят на вещи с другой точки зрения и подходят к ним по-другому.

Как объяснил Питер Друкер в книге «Бизнес и инновации» (Innovation and Entrepreneurship), инновация — это «специфический инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они используют перемены как возможность для создания нового бизнеса или новой услуги». Концептуальных моделей предпринимательства мало, однако Джеффри Тиммонс предпринял внушительную попытку создания модели успешного предпринимательства. Его модель, которая появилась в 1989 году, предполагает, что тремя ключевыми элементами в предпринимательском процессе являются практическая осуществимость возможности, сила команды основателей и доступ к необходимым ресурсам. Эти три элемента уравновешиваются между собой и управляются с помощью лидерства, коммуникации и креативности.

В 1995 году Клейтон М. Кристенсен сформулировал понятие «подрывных технологий». В 2003 году он заменил его термином «подрывная инновация», признав, что подрывной эффект создается скорее бизнес-моделью, а не технологиями как таковыми. Кристенсен выделяет два типа подрывных инноваций. Вы можете создать новый рынок, ориентируясь на тех, кто раньше не был потребителем (так проявила себя Apple в разных отраслях), или же вступить в конкурентную борьбу в нижнем сегменте существующего рынка (так поступили Southwest Airlines, easyJet и Ryanair в пассажирской авиации, а также Swatch на рынке наручных часов). Кристенсен не согласен с поговоркой о том, что клиент всегда прав. Он поддерживает Стива Джобса из Apple, который сказал: «Очень трудно разрабатывать новую продукцию, ориентируясь на фокус-группы. Во многих случаях люди не знают, чего хотят, пока им это не покажешь». Это мнение перекликается с утверждением еще одного известного предпринимателя — Генри Форда: «Если бы я спросил у людей, чего они хотят, они бы ответили: более быстрых лошадей».

Рассматривая эффекты инноваций, и в частности восприятие их клиентами, Майкл Шраге предполагает, что инновации бесполезны, если клиенты не платят за их освоение и использование. Шраге предлагает рецепт успеха в книге 1999 года «Серьезная игра. Как лучшие компании в мире занимаются симуляцией ради инноваций» (Serious Play — How the World’s Best Companies Simulate to Innovate). В него входят быстрый эксперимент и создание прототипа, скоростная симуляция и цифровой дизайн. Шраге заключает, что наиболее инновационные организации объединяют маркетинг и инновации в интегрированной стратегии роста. Он предполагает, что игровой, но хорошо продуманный метод проб и ошибок — самый эффективный способ добиться инноваций в стремительно меняющейся среде. Представление о том, что «серьезная игра» побуждает людей пробовать новые и сложные задачи, легло в основу так называемой игрофикации (геймификации). Этот подход к инновациям стал широко использоваться с первого десятилетия нашего века.