Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной - Ребекка Хендерсон

Экономическое обоснование Марка начиналось с признания факта: американская система здравоохранения испытывает трудности. В процентах от ВВП она обходится в два раза дороже, чем в других развитых странах, и при этом не дает значимо лучших результатов . В одном из исследований, например, Всемирная Организация Здравоохранения поставила США на тридцать седьмое место из ста девяноста одного по «общей результативности системы здравоохранения». В другом обзоре американское здравоохранение заняло по эффективности последнее место из одиннадцати стран: после Австралии, Канады, Франции, Германии, Нидерландов, Новой Зеландии, Норвегии, Швеции, Швейцарии и Великобритании .

Текущий бизнес Aetna при этом испытывал все большую нагрузку. Медицинское страхование в Соединенных Штатах — одна из наименее уважаемых отраслей, и лояльность клиентов там ниже, чем в случае авиалиний и кабельного телевидения . Из-за все большей экономии на масштабе эта область неуклонно консолидировалась, и Aetna занимала в ней третье место с большим отрывом от двух лидеров, United Health и Anthem . Марку нужна была новая стратегия, и его выбор направляло личное, глубокое чувство смысла.

Сверхзадачу Марк ощутил, пережив два жизненных потрясения, когда ему было уже за сорок. В 2001 году у его шестнадцатилетнего сына Эрика диагностировали рак в терминальной стадии. «Мне говорили, что с такой опухолью не живут, и что осталось всего полгода», — вспоминал он . Марк ушел с работы и, как писали, «переехал в больничную палату сына, выпытывал у медицинского персонала информацию и пытался добыть лекарство, неразрешенное в США». В другом источнике говорится, что Марк «скачал „Справочник Харрисона по внутренним болезням“, библию молодых врачей, и яростно спорил с медиками, считавшими, что он не хочет смириться с неизбежным». В какой-то момент Эрик чуть не умер от голода: у него выявили аллергию на единственную жировую добавку, допущенную к использованию в Соединенных Штатах, однако Марк убедил врача найти австрийскую добавку на основе рыбы, подал в регулирующий орган заявление об исключительном случае и убедил президента фирмы-производителя привезти ее в Соединенные Штаты во время следующего визита. Его сын стал единственным больным, пережившим этот тип рака — гамма-дельта-T-клеточную лимфому .

Тот случай сформировал мнение Марка об американской медицинской системе и о том, что в ней нужно исправить. «Первый урок заключался в том, что сына всегда считали «лимфомой из четвертой палаты», а я знал его начиная с палаты в роддоме, где он появился на свет… — рассказывает Марк. — В нем видели болезнь, а не человека… Так я узнал, что система здравоохранения не слишком связана с больными. Это мы были связью. Мы были защитниками».

Убеждение, что медицинскую систему волнуют процедуры и финансовые результаты, а не пациенты, лишь усилилось, когда в 2004 году — меньше года после начала работы в Aetna — Марк перенес опасную для жизни травму во время катания на лыжах. Он сломал шею в пяти местах и серьезно повредил руку. Лучшие врачи выписали ему обезболивающие, но, по его словам:

В период восстановления я сидел сразу на семи разных наркотиках. Пластыри с фентанилом, Vicodin, OxyContin, Neurontin, Keppra. Плюс алкоголь без ограничений, когда не надо было никуда идти. Это был хаос. Потом мне предложили курс краниосакральной терапии. «А это что еще такое?» — удивился я. Но к четвертому посещению мне стало лучше, и через пять-шесть месяцев я отказался от всех препаратов. Я полюбил краниосакральную терапию, а потом терапевт, который мне ее посоветовал, предложил попробовать йогу. «Да ну, это для девочек», — возразил я, но все же попробовал. На следующий день я не мог пошевелиться. «Ух ты. Вот это тренировка!» — удивился я, и начал заниматься каждый день, так как это улучшало мое самочувствие. Примерно через два месяца я понял, что в йоге есть что-то большее, и начал читать Упанишады, Бхагавад-гиту, ходить на ретриты, разучил некоторые напевы и азы санскрита. Это было просто удивительное ощущение .

Все это сподвигло Марка начать радикальный пересмотр стратегии Aetna. Он надеялся с помощью компании преобразовать здравоохранение для застрахованных, сделать его более личным, более связанным с пациентом. Были сформулированы две инициативы. Первой стало создание передовой цифровой платформы на основе больших данных и поведенческой экономики мирового уровня. Платформа не просто упрощала взаимодействие застрахованных со страховщиком (больная точка текущего бизнеса), но и побуждала их заботиться о здоровье в реальном времени. Например, в Соединенных Штатах от двадцати до тридцати процентов рецептов остается нереализованными, и около половины выписанных препаратов от хронических заболеваний не принимают . Это приводит примерно к ста двадцати пяти тысячам смертей в год  и приносит здравоохранению от ста до двухсот восьмидесяти девяти миллиардов долларов убытков ежегодно . Решение этой проблемы с помощью цифровой платформы один из старших членов команды Марка описывает так:

Мы можем поступить просто: сделать программу с напоминаниями и прицельно работать с нашими клиентами первые шесть раз, когда они получают препарат в аптеке. Нам надо побудить их принимать лекарства, и мы вполне можем провести много экспериментов, чтобы быстро проверить идеи и отобрать те, которые повлияют на ситуацию. Замотивировать членов программы сразу или подождать шестого раза? Наша цель — заинтересовать нужных людей в нужное время, причем так, как хотят они сами. Это зависит от уровня согласия, полученного от человека, с которым мы сотрудничаем. Например, когда он проходит мимо аптеки CVS или другого розничного партнера, мы отправляем ему на Apple Watch предложение привиться от гриппа. Если он послушается, его ждет определенная награда .

Вторая инициатива заключалась в том, чтобы сотрудники работали с тяжелобольными членами Aetna непосредственно на местах. Были проведены пилотные эксперименты. Например, во всех восьми округах Флориды фирма создала междисциплинарные команды, включавшие медсестер, фармацевтов, экспертов по психическому здоровью, социальных работников, диетологов и специалистов по санитарному просвещению. Каждому застрахованному был выделен менеджер по медицинскому обслуживанию, который должен был наладить с контакт с больным, узнать о его целях в отношении здоровья и для их достижения подключить других членов команды. Кристофер Чиано, руководящий деятельностью Aetna в этом штате, объясняет:

В программе Aetna Community Care мы применили комплексный подход, чтобы по-настоящему понять цели и потребности конкретных застрахованных людей. Затем был разработан всесторонний персонализированный план для их удовлетворения. В прошлом многие программы мы строили вокруг болезни, а не [вокруг] индивидуальных целей. Возьмем, например, застойную сердечную недостаточность. Ранее мы не учитывали личные пожелания пациента при оценке исхода: возможно, человек просто хочет выходить на улицу и играть с внуками, а не добиваться какого-то популярного параметра своего состояния. Новый подход сосредоточен на реальных устремлениях наших членов, и мы поставили перед собой задачу помочь им достичь задуманного. Мы присутствуем в сообществе, взаимодействуем с людьми там, где они живут, работают и играют, а не просто по телефону или по почте .